Как вы относитесь к прогнозу одного лондонского института, с точностью до месяца предсказавшего кризис 1998 года, о том, что в 2008 году Россию ожидает экономическое чудо?
- По поводу 1998 года я думаю, что это предсказание было точным потому, что ситуация была достаточно ясна. У России не было валютных резервов, страна все время заимствовала деньги, шел отток капитала, и если не происходило своевременного заимствования, наступал кризис кредитно-денежной системы. Поэтому не вызывает большого сомнения, что можно было август 1998 года предсказать. В принципе мы это почувствовали и в своем агентстве, анализируя заказы на второе полугодие, поступившие к нам в июне месяце.
А по поводу 2008 года мне сложно сейчас предсказывать, так как это будет последний год правления президента, избранного в этом году. Но мои прогнозы достаточно пессимистичны, потому что в экономике нет структурных реформ - это самое главное. Все наше благополучие базируется, на мой взгляд, на благоприятной сырьевой конъюнктуре, т.е. на высоких ценах на нефть. И если вдруг цены на нефть снизятся, произойдут изменения на сырьевых рынках, то все наше благополучие завершится.
Все рыночные эксперты предсказывают рост конкуренции. Ваши рецепты и приемы выживания в конкурентной борьбе?
- Дело в том, что конкуренция в России носит специфический характер. Бизнес вообще в России своеобразный. Не зря Явлинский назвал его в своей книге периферийным капитализмом. У нас конкуренция имеет явный коррупционный оттенок, когда крупный чиновник, как правило, является теневым представителем какого-то бизнеса, который он лоббирует в своих интересах, и, естественно, какая-то фирма получает на рынке преимущества в виде административного ресурса в скрытой или явной форме. Во многих сегментах рынка конкуренции как таковой попросту нет, потому что рынок, таким образом, монополизирован. И это, по сути, убивает рынок. Потому что если ты чувствуешь, что кто-то пользуется административным ресурсом, а ты им воспользоваться не можешь, то ты начинаешь думать либо как получить этот административный ресурс, либо как его обойти. Но не думаешь о развитии своей услуги, о конкурентных преимуществах, о технологических новациях для того, чтобы обойти конкурентов в борьбе за клиента. То есть ты думаешь не о клиенте как о конечной цели своей деятельности, а о том, как бороться с административным ресурсом и т.д. Это, по сути, выхолащивает саму идею конкуренции, убивает рынок как таковой. Формально он есть, а на самом деле рынка нет. Мы все зачастую сталкиваемся с такими ситуациями, когда ты являешься клиентом, платишь деньги, а отношение к тебе наплевательское. Потому что большие деньги, которые получаются благодаря воздействию административного ресурса или близости к власти, просто развращают, и люди уже не смотрят на клиента как на источник своих доходов, а смотрят поверх него. Поэтому мы и получили такой квазикапитализм в России, который в принципе не ориентирован на конкретного, отдельно взятого человека.
Существует два подхода к управлению бизнесом: в одном надо считать финансы до копейки, в другом - на глазок. Ваше мнение?
- Я думаю, что финансы надо считать до копейки. Весь вопрос, конечно, в критериях и в методиках. Но если будешь считать финансы на глазок, то в конце концов обанкротишься. Успех бывает случайным, а поражение и банкротство, как правило, закономерны. Для того чтобы избежать закономерного банкротства, нужно считать каждую копейку. Если ты не научился этого делать, то рано или поздно все закончится для тебя неблагополучно, и ты навсегда утратишь доверие, а поэтому не сможешь вернуться в бизнес. И, как показывает опыт, чем богаче становятся люди, тем они внимательнее к этому относятся. Другое дело, что не всегда удается выстроить систему контроля. Ведь можно контролировать вокруг себя каждую копейку, а чуть опустись на уровень глубже - там идет воровство. Это тоже нужно учитывать.
Говорят, что с введением счетов НДС разорятся до 60% средних фирм, работающих на грани рентабельности. Так ли это?
- Мне сложно судить, я не имею статистики. Хотя я думаю, что введение с 1 января 2005 г. специальных счетов НДС осложнит деятельность многих компаний, потому что будут заморожены оборотные средства. Проблема развития российской экономики состоит, в частности, в недостатке оборотных средств, что является следствием слабой, громоздкой системы кредитования, высоких процентов, закрытости банковского и страхового сегментов рынка. Введение спецсчетов НДС может усугубить эти проблемы, и пока неизвестно, какой эта мера даст экономический эффект.
Многие компании работают как малые предприятия с упрощенной системой налогообложения и вообще не платят НДС. А сейчас, так как они будут взаимодействовать с крупными поставщиками, которые будут с них брать НДС, они должны стать участниками введения этих спецсчетов, и, естественно, часть их оборотных средств будет заморожена. Поэтому их положение усложнится, и я думаю, что какие-то компании уйдут с рынка, но то, что 60% из них разорится, сказать сложно. Мы во многих случаях кредитуем государство, а государство порой ведет себя, как слон в посудной лавке. К бизнесу, который создает прибавочный продукт и платит налоги, государство должно относиться очень бережно. Подобное отношение сформирует и отношение бизнеса к государству.
Многие российские фирмы мечтают выйти на зарубежные рынки. Что бы вы им порекомендовали?
- С одной стороны, я бы порекомендовал им хорошо изучить эти зарубежные рынки. А самое главное, изучить те барьеры, которые возникнут при выходе на зарубежные рынки. Мы несколько лет назад продавали печатную продукцию за рубежом, но в конечном итоге вынуждены были от этого отказаться, потому что это товар, который быстро теряет свою актуальность, он должен в сжатые сроки быть доставлен потребителю. А когда возникают таможенные барьеры, проблемы зачета НДС по экспортной продукции через арбитражный суд, замораживание оборотных средств, проблемы предоставления счетов-фактур, заверенных в налоговой инспекции по всей цепочке от производителя до экспортера, и т.д., то все это делает экспорт для средних и мелких фирм практически невозможным.
Пока наша таможня является фискальным органом, она не будет заботиться о развитии бизнеса. Ее будут интересовать только крупные экспортеры, которых просто контролировать. Мелкий бизнес не будет таможне интересен, потому что с ним много возни, а толку никакого. И чисто субъективно таможня выстроит такие барьеры, которые сделают экспорт для мелкого и среднего бизнеса просто невыгодным.
Говорят, очень сложно главного бухгалтера заставить идти на финансовый риск. Как вы относитесь к идее финансового риска?
- Для меня вообще не понятна проблема риска для главного бухгалтера. Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение законодательства, в частности Налогового кодекса. Поэтому если бухгалтер соблюдает Налоговый кодекс, то риска для него никакого нет. То, что фирма может обанкротиться, это нормально. Должен быть институт банкротства, и бизнесмены должны иметь цивилизованную возможность пройти через эту процедуру и дальше заниматься бизнесом. Во всем мире есть такая практика.
Другое дело, что если под риском понимается нарушение налогового, гражданского, а тем более уголовного законодательства, то я считаю, что этот риск для бизнеса неприемлем. Это тема для другого разговора.
Риск, в общем-то, несет не главный бухгалтер, а статутарный орган предприятия, которым является директор. Он отвечает перед собственниками и перед коллективом за благосостояние и жизнедеятельность предприятия, за те доходы и прибыль, которую оно должно получить.Бизнесмены делятся на две категории. Есть так называемые интерпренеры или харизматики и есть организаторы бизнеса. Мы можем наблюдать, что пора интерпренеров в понимании 90-х годов уже проходит в России. Наступает время организаторов, которые приходят в бизнес, созданный первой волной предпринимателей. Они занимаются структурированием бизнеса, выстраиванием технологий, выработкой преимуществ для участия в жесткой конкурентной борьбе и т.д.
Таким образом, бизнесмены обладают разными особенностями. Интерпренеры, которые создавали бизнес в начале 90-х, конечно, рисковали. Именно люди, способные рисковать, становились предпринимателями в тот период времени. Сейчас их время ушло, и многие из них утратили интерес к бизнесу, потому что он стал менее рисковым. Он стал бизнесом крохоборов, бизнесом рутинным, но в этой рутинности тоже есть свое творчество. Только это творчество для других личностей, с другим взглядом на жизнь, с другим типом характера, с другим типом нервной системы и т.д.
На ваш взгляд, когда доллар рухнет окончательно?
- Я думаю, что доллар не рухнет никогда, по крайней мере в обозримом будущем, потому что это валюта крупнейшей экономики в мире. Экономика США - это треть мировой экономики, по разным оценкам от 30 до 35%, и фактически, если рухнет доллар, рухнет все. Я думаю, что серьезные люди в Соединенных Штатах и лидеры мировой экономики все это прекрасно понимают.
Другое дело, что американцы за счет ослабления доллара хотят получить конкурентные преимущества, чтобы стимулировать экспортно-ориентированные отрасли своей экономики. И я думаю, что им это удается. Экономика Европы с дорогим евро находится в состоянии стагнации, и даже идет процесс ее омертвления.
То есть можно спрогнозировать падение рубля?
- Я думаю, что в долгосрочной перспективе доллар опять возьмет свое, и те, у кого есть возможность хранить активы в американской валюте, свои потери отыграют.
А как вы оцениваете ситуацию в экономике Америки, Европы, Азии?
- Эти экономики оценивать сложно, потому что у них есть свои особенности. Оценивать можно то, что приводится в какую-то единую систему. У азиатской, европейской и американской экономики есть свои нюансы. Возьмем политический аспект.
Соединенные Штаты - это единое государство, а Европа - нет, и еще неизвестно, когда она подойдет к той черте, за которой появятся признаки единого государства. Поэтому возникают проблемы с управлением разнородной экономикой, с согласованием всех вопросов и т.д.
Американская экономика создавалась людьми с совсем другим менталитетом и на других принципах. И списывать ее со счетов, я думаю, было бы вообще неправильно. Кстати, те, кто задумывал объединение Европы и вводил евро, всегда говорили о том, что евро - это не мировая валюта, а региональная, позволяющая экономить на издержках, возникающих при обмене валют в странах Евросоюза, создавать дополнительные удобства для граждан.
Азиатская экономика, на мой взгляд, имеет явные перспективы роста. У нее еще достаточно большой потенциал развития, особенно у экономики Китая. Самое главное конкурентное преимущество Китая заключается в том, что там очень дешевая рабочая сила. Поэтому любой инвестиционный проект, который подготовлен в России, при переносе на территорию Китая, даже с учетом транспортных издержек, получается для инвесторов экономически более выгодным по сравнению с нашей страной. Особенно в условиях политической стабильности и предсказуемости Китая. Поэтому Китай по привлеченным иностранным инвестициям стоит на втором месте в мире. На первом месте Люксембург, на который в прошлом году приходилось около 100 млрд долларов прямых иностранных инвестиций, в Китае более 50 млрд долларов, а у нас почти в 10 раз меньше.
Ваша фраза из последнего интервью о том, что "люди под нагрузкой растут", стала крылатой и вызвала среди читателей журнала "Управление персоналом" волну положительных эмоций и дискуссий. Могли бы вы развить эту тему и привести конкретные примеры из вашего опыта?
- Я хотел сказать, что внутри фирмы нагрузка является элементом внутриконкурентной борьбы, формирует состязательность между сотрудниками. Когда в работе есть проблемы, сложности, вы мобилизуете новые ресурсы и выходите на новый уровень. Движущей силой прогресса так же, как движущей силой эволюции в природе, является конкуренция. Выживает всегда сильнейший. У него мобилизуются ресурсы, он остается на плаву, а другие вынуждены уйти. Это, в общем-то, естественно. Внутри фирмы это достигается тем, что ставятся цели и задачи, которые порой превосходят возможности сотрудников, ресурс их времени, ресурс их знаний и навыков. Но иногда сотрудники задействуют такие ресурсы, которые руководству были не видны, и задача оказывается решенной.
И второе - у нас всегда в любом подразделении существует недостаток персонала. Любая структура (по закону Паркинсона) стремится стабилизироваться, т.е. создать резерв. Руководитель подразделения пытается взять лишнего сотрудника, чтобы перераспределить обязанности и спокойно работать. А если работников не хватает, всегда мобилизуются дополнительные ресурсы. Такая нагрузка должна создаваться руководителем искусственно.
Но, с другой стороны, на фирме не должно быть психологического прессинга. У нас работает много женщин, в том числе руководителей различных подразделений. Любой человек не должен ощущать свою ущербность, некомпетентность. Он должен чувствовать себя птицей, расправившей крылья. Эту психологическую атмосферу важно создать и сохранить. И тогда мобилизуются те самые дополнительные ресурсы, о которых я уже сказал.
Как вы относитесь к утверждению, что мотивация должна быть индивидуальной?
- Положительно, потому что на планете живет 6,5 млрд человек, и все мы индивидуальны. В силу того, что человек существо многогранное и все люди разные, к каждому надо подходить индивидуально. Поэтому и мотивация должна быть разная. Другое дело, что не всегда мы можем разобраться в человеке, в его особенностях, но нужно к этому стремиться.
В нашей компании этому уделяется большое внимание. Во-первых, мы поддерживаем хорошую психологическую атмосферу в коллективе, чтобы люди могли взаимодействовать между собой, чувствовали бы себя комфортно, не были стеснены какими-то барьерами. А с другой стороны, сотрудники, особенно женщины, должны четко представлять свои обязанности. Эти индивидуальные обязанности должны быть увязаны между всеми сотрудниками, чтобы не было дублирования, параллелизма или не было производственных функций, которые вообще повисают в воздухе, и под них нет никаких исполнителей. Поэтому на фирме, кроме должностных инструкций, существуют так называемые технологические регламенты, на которые накладывается организационно-штатная структура, за которой стоят обязанности конкретных должностных категорий, а за ними стоят конкретные люди.
Причем система мотивации должна строиться по-разному для подразделений, которые являются доходообразующими центрами, и тех, кто реализует услугу. Подразделения, которые приносят доходы, мотивируются от роста объемов доходов, а подразделения, которые реализуют услугу на рынке, мотивируются от экономии затрат. Если они смогли уменьшить расходы на тех и иных операциях, предложили какие-то схемы по экономии, прежде всего, рабочего времени, расходных материалов, топлива, оптимальные маршруты, графики, сократили персонал, они должны получать соответствующую премию. Премии у нас выплачиваются каждое полугодие. Заканчивается подписной период - мы анализируем ситуацию, и каждый сотрудник индивидуально получает премиальные.
Система начисления заработной платы в агентстве строится таким образом, что есть постоянная часть и есть переменная часть, определяемая коэффициентом трудового участия (КТУ). Вся зарплата начисляется официально, нет никаких "серых" схем. Но коэффициент трудового участия определяется в зависимости от работы, которую выполняет сотрудник, от ее качества и объемов, от его инициативы и т.д. Совет директоров каждое полугодие обсуждает бюджет, и в рамках этого бюджета определяется суммарный КТУ на коллектив, КТУ подразделений и каждого сотрудника. В зависимости от ситуации в течение шести месяцев на основе служебных записок руководителей подразделений коэффициенты трудового участия могут меняться в ту или иную сторону. Каждый человек это знает. По КТУ мы можем приблизительно соотнести категории сотрудников, которые выполняют разные функции, определить эквивалентность уровня их квалификации, трудозатрат и качества работы.
Как вы относитесь к сложным системам мотивации, часто не понятным персоналу?
- Сложные схемы в любом случае отмирают. Бизнес устроен, как вода в реке: ты строишь запруды, но вода все равно эти запруды обходит и находит наиболее оптимальный путь. И человек стремится к упрощению. Поэтому я считаю, что схемы могут быть сложно организованы, но не для сотрудника. Это руководитель должен все учесть, ввести сложную систему коэффициентов, систему ранжирования. А для сотрудника должно быть все просто, понятно и очевидно, что он должен сделать, что он сделал сверх этого и что он за это получит.
Крупные фирмы активно используют аутсорсинг. Каково ваше мнение?
- Я считаю, что это нормальное следствие специализации бизнеса. Наш бизнес начинался в 90-х годах как натуральное хозяйство, потому что была не развита рыночная инфраструктура. А сейчас рынок развивается, растет качество услуг, бизнес становится более специализированным. Главное, чтобы предоставлялись качественные услуги.
Когда используешь аутсорсинг, можно больше времени уделять работе на главном направлении. Надо понимать, что качественная услуга стоит денег, и если ты ее получишь, то сэкономишь время, которое можешь потратить если не на свое совершенствование и развитие, то на качественный отдых. То есть любая экономия, по Марксу, сводится в конечном счете к экономии времени. И если ты хочешь сэкономить время, то должен за это заплатить. Единственное условие - услуга должна быть качественной, ее стоимость и эффективность должны быть соизмеримы.
Нелояльность персонала похожа на эпидемию. Есть ли у вас рецепты борьбы с нелояльностью?
- Сотрудника, если он не способен воспринять ценности корпорации, желательно не принимать на работу. Вирус важно не впускать в рамки компании. Поэтому, когда мы подбираем персонал, в этом, как правило, участвуют руководители подразделений, непосредственно кадровая служба. Они оценивают профессиональные навыки сотрудника, его личностные качества. Есть определенные методики. Но если во время собеседования я чувствую, что человек будет нелоялен к компании, я могу наложить вето. Как показывает опыт, перевоспитать, изменить человека мы не сможем. Он приходит к нам уже сформировавшимся. Если мы его берем в надежде, что он нас полюбит, вряд ли это произойдет. Поэтому, если что-то настораживает, лучше рассмотреть другую кандидатуру.
Но, с другой стороны, иногда на рынке бывают ситуации, когда фирма ведет себя некорректно по отношению к сотруднику, например ему не платят достойную заработную плату. Какая может быть лояльность, если фирма себя ведет как мачеха по отношению к Золушке? Но мы никогда такого не допускали, поэтому у нас таких ситуаций не было.
Однако надо не забывать, что мы живем, по сути, в азиатской стране. А в азиатской стране компромисс со стороны руководителя иногда воспринимается как слабость. Руководитель должен это чувствовать, и если люди начинают так воспринимать компромиссные решения и какие-то поблажки, нужно проявлять жесткость. У нас, к сожалению, нет полноценного гражданского общества, люди не сформировались в условиях демократии, зачастую они воспринимают корректность, лояльность, либеральность со стороны руководителя как казацкую вольницу. Тут иногда и нужно собрать и мобилизовать коллектив. Люди должны чувствовать твердую волю руководителя, который является в определенной степени фактором стабильности.
В условиях постоянно меняющейся внешней среды какой-то элемент авторитаризма априори проявляется, и он является необходимым в процессе руководства компаниями на российском рынке. У меня складывается такое убеждение. Методы, которые приемлемы в западных фирмах, в России, в силу специфики нашей ментальности и нашей истории не всегда приемлемы.
Подбирая персонал в свою фирму, пользуетесь ли вы услугами кадровых агентств или предпочитаете другие пути подбора?
- Мы редко пользуемся услугами кадровых агентств. Как правило, подбираем людей сами, тем более что сейчас много предложений в газетах, много сайтов в Интернете. У кадровых агентств та же задача, что и у любой фирмы, - получить прибыль, навязать сотрудника. Как правило, эта доминанта приводит к тому, что они порой не заботятся о том, чтобы полностью удовлетворить пожелания заказчика, реализовать его потребности, а заинтересованы лишь в получении прибыли. Кроме того, лучше, чем ты, никто не знает атмосферу в коллективе, технологии, особенности, нюансы и кто тебе действительно нужен. Это так же, как подбор жены через службу знакомств: в конечном итоге тебе предложат какие-то кандидатуры, но что тебе нужно, знаешь только ты сам.
Расскажите, пожалуйста, немного о себе: какое у вас образование, как складывалась ваша карьера, чем вы занимаетесь на досуге?
- Я окончил Саратовское военное инженерное училище химической защиты, достаточно долгое время работал по специальности в Центральном научно-исследовательском и испытательном институте радиационной, химической и биологической защиты, затем в 1992 году окончил Военный краснознаменный институт по специальности "английский язык", позднее - Московскую международную высшую школу бизнеса и Академию народного хозяйства при Правительстве РФ. В агентстве «Книга-Сервис» работаю с 1995 года, сначала в должности начальника отдела внешнеэкономических связей, а с 1998 года - в должности генерального директора. В 1989 году я избирался народным депутатом СССР по Балаковскому территориальному округу и в бытность свою депутатом входил в состав Межрегиональной депутатской группы и был членом Комитета Верховного Совета СССР по экологии и рациональному использованию природных ресурсов. Член Союза журналистов, заместитель председателя Союза издателей и распространителей печатной продукции.
Из своих увлечений могу назвать автомобильные путешествия и яхтинг, еще в качестве занятий для свободного времен меня привлекают систематизация информации и чтение исторической и мемуарной литературы.
