«На мой взгляд, в ближайшие десять лет в области мирового книгоиздания и издания журналов произойдут революционные изменения»,- так считает Э.С. Гамс, генеральный директор Агентства «Книга-Сервис». По его мнению, будущее за электронными книгами и журналами. Причём это перспектива совсем недалёкого будущего. А о том, какие бизнес - идеи важны для дня сегодняшнего и какие ноу-хау реализует Э.С. Гамс, мы и попробовали выяснить в ходе нашего интервью.
УП.: Какие управленческие секреты вы используете в работе с персоналом? По какому принципу принимаете на работу сотрудников?
- Персонал нельзя обобщить – люди все разные. Есть люмпены по своей психологии, которым поменьше бы работать, побольше лежать и при этом получать побольше денег. Другая категория – это категория узких профессионалов, которые делают свое дело и требуют зарплату, а конечный результат их не волнует. Существуют также инструментальная и патриотическая мотивации. И пятая категория, на мой взгляд, самая важная – это люди с психологией хозяйственника, которые привыкли отвечать за конечный результат, за все дело в целом. Они все время оценивают свою работу, с точки зрения того, как это будет сказываться на конечном результате, способствовать его увеличению или нет.
Поэтому подбор персонала, на мой взгляд, это важнейший вопрос для каждого руководителя. Персонал следует грамотно подбирать не только с точки зрения профессиональных качеств, но и личностных компетенций. Если у человека проблемы с системой нравственных ценностей, то каким бы он не был профессионалом, он все равно будет для компании потерей, и вряд ли она что-то приобретёт с его приходом. Это характерно не только для нашего агентства, но и для страны в целом, потому что перед страной, где врут и воруют, стоят прежде всего нравственные проблемы, а не экономические.
Естественно, человек должен быть не верхоглядом, а глубоким профессионалом. Есть такая категория людей, которые нахватаются вершков, и им кажется, что они уже все понимают. А жизнь состоит из нюансов, оттенков и полутонов, которые имеют порой огромное значение.
Поэтому мы подбираем персонал на конкурсной основе. У нас нет специального отдела (наша компания небольшая, и мы все время стараемся сокращать издержки), и этим большей частью занимаюсь я, как генеральный директор, мой заместитель и руководители подразделений, потому что они нацелены подобрать психологически совместимых с ними людей. По моему мнению, ни один из популярных психологических тестов не может дать 100-процентной гарантии. Он может быть хорошим советчиком, но это не значит, что на его результаты следует всецело полагаться. Важен личностный фактор. Подбирая персонал, важно иметь определённый жизненный опыт, уметь разбираться в людях.
Набирая персонал, на первом этапе, мы рассматриваем резюме соискателей с работных сайтов в Интернете, иногда обращаемся в городскую службу занятости. Процедура такова: мы собираем предложения и начинаем вместе с руководителями подразделений изучать резюме по формальным критериям. Как правило, возраст не является для нас формальным критерием: человек среднего и старшего возраста, может быть полон сил и энергии. С другой стороны, коллектив должен быть сбалансирован. В его составе должны быть люди с жизненным и профессиональным опытом, люди среднего возраста, у которых впереди карьерный рост и энергия, но за плечами уже что-то есть помимо образования, должна быть и молодежь. Ее следует держать в жестких рамках и напряженных условиях, тогда из нее что-то вырастет. Если молодежь распустить, потом она столкнется с реалиями жизни, окажется к ним не приспособленной, и это может стать большой трагедией. Под нагрузкой люди растут.
После того, как мы отобрали резюме, вызываем кандидатов на собеседование. Как правило, в собеседовании участвует несколько человек. После собеседования мы обмениваемся мнениями и принимаем решение, на ком остановить выбор или продолжить процесс поиска. Бывает, что собеседование прошло, но человека, который бы нам подходил, мы так и не нашли. Подбор персонала – это кропотливая работа, требующая большого терпения и времени.
УП. Успех в бизнесе базируется на системе эффективного управления. Не могли бы вы обозначить стиль вашего управления?
- Одно могу сказать абсолютно точно, у меня не авторитарный стиль руководства, я всегда делегирую полномочия и ответственность руководителям подразделений. Контролирую, но не люблю мелочной опеки. Уверен, что без жесткой требовательности, без четкой постановки задач ничего не добьешься. Это надо понимать.
На мой взгляд, важнейшим в работе с персоналом любой компании является стабильность кадрового состава, по крайней мере, ядра фирмы. Задача руководителя сложна. Он должен правильно оценить человека. Если недооценишь - он не будет эффективно работать, будет смотреть по сторонам и, в конце концов, уйдет. Переоценишь – человек расслабляется, начинает работать с ленцой. И это тоже отрицательно сказывается, в конечном итоге, теряется его рыночная стоимость как специалиста.
Задача руководителя сложна и в том плане, что важно правильно расставить приоритеты по оплате среди всего коллектива. Чтобы никто не смотрел в карман другого. Всё должно быть сбалансировано, все сотрудники должны понимать, что если кто-то получает зарплату больше, то и ответственность у него больше, нагрузка выше. С другой стороны, все должны чувствовать равномерную нагрузку. На фирме не должно быть тихих заводей, где люди бы сидели в своем болотце. Это разлагающе действует на коллектив.
Со своей стороны мы абсолютно официально платим заработную плату сотрудникам, с уплатой всех налогов и отчислений. Но чтобы в коллективе была стабильность, руководитель должен иметь представление об уровне заработных плат среди фирм-конкурентов и соответственно платить заработную плату немного выше, чем средняя на рынке.
Кроме того, в компании должна работать система стимулирования труда. Помимо базовой зарплаты должны быть механизмы, которые бы стимулировали работу сотрудников. Несмотря на то, что это всегда сложно сделать. Иногда такие механизмы носят коллективную форму.
К примеру, если подписка прошла успешно, все сотрудники получают премирование в зависимости от своего вклада в общий успех. Причем вклад определяется коэффициентом трудового участия. Есть базовая ставка и в зависимости от вклада каждого сотрудника складывается КТУ. Причем разница между самыми высокооплачиваемыми сотрудниками и низкооплачиваемыми не должна быть более чем в 10 раз. Весь диапазон зарплат укладывается в этом интервале. Я считаю, что это нормально.
Огромный разрыв между бедными и богатыми приводит только к социальной деградации общества и ни к чему другому. Нельзя жить хорошо, ощущая, что вокруг тебя люди живут плохо. Нельзя быть счастливым в бедной стране. Это понял Запад, который создал различные институты перераспределения доходов. И это должен понимать каждый руководитель. На мой взгляд, в этом его социальная миссия и ответственность.
УП. Если затронуть тему корпоративной культуры, интересно Ваше мнение на эту составляющую кадровой политики компании
- Человек адекватно проявляет себя на работе, если чувствует себя комфортно. И создание внутренней атмосферы в коллективе также одна из основных задач руководителя. Я лично поздравляю всех сотрудников с днем рождения. Мы закупаем сувениры, делаем подарки к традиционным праздникам. У нас организована система льготного питания. Кроме того, для своих сотрудников мы централизованно делаем оптовые закупки самых необходимых продовольственных товаров, особенно к праздникам, чтобы люди экономили свое время и деньги в походах по магазинам. Ежегодно отправляем детей сотрудников по путевкам в оздоровительные лагеря. Естественно, мы понимаем, что этого недостаточно и социальный пакет надо расширять. Но его размер напрямую зависит от уровня доходности предприятия.
Когда ты платишь все налоги, бизнес устойчив, он не боится сиюминутных веяний времени. Но с другой стороны, все время необходимо контролировать издержки. Некоторые устраивают демпинг только за счет того, что не платят налоги или платят не в полном объёме. Фактически они живут за наш счет. Потому что государство существует за счет налогов, и тот, кто их не платит, фактически живет за счет тех, кто платит. Это важно понимать. На этот серьёзный, на мой взгляд, момент, я акцентирую внимание наших сотрудников. Гражданином человек становится только тогда, когда он платит налоги. Когда вы начнете понимать, что государство существует на наши налоги, вы будете требовать от этого государства исполнения тех обязанностей, которые вы на него возложили как налогоплательщик. И тогда все станет на свои места. В стране будет не примат государства, а примат личности и примат бизнеса. Бизнес является базисом, создающим весь валовой внутренний продукт, он платит налоги, за счет которых существует государство, выполняющее те социальные задачи, которые ему поручило общество, и не более того. Это важнейший элемент. Такую воспитательную работу руководитель должен обязательно проводить.
Такую же позицию мы занимаем и во взаимоотношениях со всеми государственными органами, инстанциями. Это еще одно наше конкурентное преимущество. Так как мы ведем честную чистую игру, мы не боимся вступать в жесткое соприкосновение с налоговыми инспекциями, другими контролирующими органами. Только в прошлом году мы получили три положительных решения Федерального Арбитражного суда в борьбе за льготы наших издателей, в частности по налогу на добавленную стоимость, по налогу на прибыль, налогу на пользователей автодорог. Фактически мы создали прецеденты, на которые могут ориентироваться судебные инстанции. Это тоже была одна из наших задач. Потому что только решая вопросы через суд, мы можем построить правовое государство.
УП.: Некоторые руководители уверены в «коварности» персонала и считают, что опасно вкладывать средства в его развитие.
- Дело в том, что зарплата, конечно, важна, но она определяет не все, особенно для людей с психологией собственника, у которых есть карьерные амбиции, лидерские качества. Для них зарплата является не самым главным критерием. Им необходимо предоставлять возможности роста, и в том числе профессионального. Я и к себе всегда предъявлял высокие требования. И таким же образом стимулировал учебу наших сотрудников. Мы вкладывали в них деньги, несмотря на то, что, естественно, жизнь есть жизнь. Мы живем не в рабовладельческом государстве. Но по российским меркам мы являемся представителями среднего бизнеса, у нас тоже есть предел. А если люди переросли наши возможности и уходят, это нормально. Если ты вложил в развитие какого-то специалиста деньги, это не значит, что он длительное время должен отрабатывать эти вложения. Какое-то время он отрабатывает (можно это оформить договором), а потом он вольная птица. И это право «голосовать ногами» держит руководителя в тонусе. Если ты видишь, что вкладываешь деньги, а люди уходят, обрати внимание на самого себя. Все ли ты делаешь правильно? Почему люди уходят? Побеседуй с ними или проведи анкетирование.
УП. Как вы решаете проблему оптимизации численности персонала?
- Для изучения персонала мы привлекали сотрудников кафедры управления производством экономического факультета МГУ. В 1998 году, когда люди потеряли всякие ориентиры, проведенное исследование позволило нам определить наши кадровые резервы: «запас прочности» (сколько люди могут потерпеть без индексации заработной платы) и что перекрывает этот низкий показатель (условия труда, график работы, правила внутреннего распорядка, руководство, коллеги, оборудование и какие-то другие мотивы). В итоге мне стала ясна картина дня сегодняшнего и появилась определённая перспектива на будущее. Я приблизительно спланировал время, в течение которого сохранится ядро предприятия. Это было то время, в рамках которого я должен был произвести реорганизацию, перестройку структуры компании.
УП. Разработана ли концепция развития персонала? Как вы проводите обучение сотрудников?
-Во-первых, я убеждён, что вкладывать деньги в персонал необходимо. Во-вторых, у нас относительно большая статья расходов на обучение сотрудников.
В соответствии с концепцией развития персонала, у нас несколько фаз обучения: стажировки в США и странах Европы, зарубежные командировки на международные выставки, ярмарки; учеба в высших учебных заведениях, как правило, бизнес-школах; участие сотрудников в различных семинарах, «круглых столах», бизнес-тренингах.
Однако не у всех есть внутренний побудительный мотив, связанный со стремлением к новым знаниям. Существует небольшая категория людей, у которых всегда есть внутренняя потребность учиться, совершенствоваться, получать новые знания. В основном же, специалисты выходят на какой-то уровень и успокаиваются. А для фирмы всегда важно ориентироваться на требования рынка, как мы позиционируемся по отношению к другим, какие у нас преимущества, сколько у нас времени, в течение которого мы можем воспользоваться этими преимуществами. Такая фирма, как мы, может обладать преимуществами, связанными с какими-то специфическими знаниями и навыками, которыми владеет персонал и с особыми бизнес-технологиями. У нас мощная информационная система, в которой прописаны все нюансы, бухгалтерские, налоговые, технологические, экспедиционные аспекты, взаимодействие с издателями и прочее. В этом наше преимущество, которое является результатом именно учебы персонала.
УП. Каковы критерии оценки и механизм проведения аттестации персонала?
- Во-первых, у нас разработана шкала должностных уровней, начиная с председателя совета директоров и, заканчивая, сотрудником адресной экспедиции. По ней можно соизмерить уровень руководителей и работников разных подразделений. К этой шкале привязан коэффициент трудового участия.
Как правило, каждые полгода проходит аттестационная комиссия. Работает специальная компьютерная программа, обобщающая результаты специального анкетирования. Как правило, на аттестацию выходят люди, с которыми у нас связаны вопросы, возникшие в ходе работы. На еженедельных плановых совещаниях руководителей подразделений формулируются проблемные вопросы, появляется первичная информация о тревожных участках. Как правило, за этим стоят персоналии, к работе которых существуют претензии. С ними мы проводим длительную работу, потом выносим на аттестационную комиссию, и она решает, что с этим сотрудником делать. Так, в первом полугодии 2003 года мы фактически сократили 5 должностей. Если в 1998 году в агентстве работало около 270 человек, то сейчас численность сотрудников, которые выполняют все операции, приближается к 100.
У нас сметная система хозяйствования. Каждые полгода совет директоров утверждает бюджет, в рамках которого есть смета по всем расходным статьям. Каждый руководитель знает, на что он может рассчитывать, поэтому нет мелочной опеки. Руководитель обосновывает необходимость тех или иных расходов, мы это рассматриваем, утверждаем с учетом реальных доходов. Отклонение от бюджета не превышает нескольких процентов, т. е. процедура отлажена, все идет в автоматическом режиме. Такой стабильный бизнес, каким является подписка, можно прогнозировать с высокой степенью вероятности.
УП.: Существует ли у вас система наказаний, какие-то сдерживающие дисциплинарные ограничители?
- Во-первых, мы ведем учет рабочего времени как главного ресурса каждого руководителя. Во-вторых, у большой категории наших сотрудников ненормированный рабочий день, и в соответствии с Трудовым кодексом мы предоставляем им 3 оплачиваемых дня к отпуску. Как правило, это сотрудники с высокой мерой ответственности.Там, где жесткий график работы, допустим, в адресной экспедиции, есть своя специфика. Если нет текущей работы, остается дежурная группа персонала, а остальные идут домой. Но потом это время будет использовано, когда возникнет какая-то дополнительная нагрузка. В этом подразделении, в котором фактически почасовая оплата, идет четкий учет рабочего времени.
У нас никогда не было особых проблем, потому что, если правильно формулируются требования, то люди понимают, в каких рамках они находятся. У нас создан технологический регламент, расписаны служебные обязанности сотрудников. Мы стараемся стандартные операции регламентировать, но не доводить до догмы. Маленькая фирма должна отличаться гибкостью, реактивностью на изменения условий внешней среды, на изменения требований рынка. Потому что, если она будет слишком бюрократизирована, то она просто погибнет. С другой стороны, должен быть баланс интересов. Во всем должна быть золотая середина.
УП.: Интересны ваши рекомендации в плане повышения работоспособности персонала? Как стимулировать сотрудников?
- Это вопрос сложный. По сути, это вечная проблема, потому что в разные времена человек остается человеком. Но есть много нюансов.
Первое. Большая категория сотрудников, особенно в нашей стране, должны ощущать значимость своего труда, т. е. должна быть четко сформулирована миссия фирмы. Мы делаем благое дело. Мы делаем доступными многие источники информации на всей территории нашей обширной родины. Мы вообще связываем воедино информационное пространство. Не хлебом единым жив человек. И я постоянно говорю сотрудникам, что их миссия очень важна и значима: многие люди в нашей стране не имеют другой возможности получить какую-то литературу. Только через нас они могут осуществить связь с цивилизованным миром, с интеллектуальным потенциалом страны.
Второе. Необходимо правильно оценить сотрудника. Это сложно. Здесь много и субъективных моментов и объективных. В принципе надо иметь информацию, как и сколько платят конкурирующие фирмы. И на это можно ориентироваться. Вообще следует знать средний показатель по Москве, по России. Я всегда соотношу те реалии, которые существуют вокруг нас, и возможности нашего предприятия. Фирма не может быть в чистом виде благодетелем, потому что за ней стоят собственники, которые хотят получать доход. Поэтому мы должны свою деятельность организовать таким образом, чтобы, с одной стороны, и себе заработать на хлеб, но с другой стороны, как минимум, дать собственникам (среди которых много сотрудников нашего предприятия) среднерыночную ставку доходности. И мы ежегодно выплачиваем собственникам дивиденды в зависимости от их доли в уставном капитале. Как правило, дивиденды составляют 10% от чистой прибыли предприятия.
Такая сложная задача. С одной стороны, люди не должны «голосовать ногами», с другой стороны, им надо платить достойную зарплату, с третьей стороны – собственники, а с четвертой – требования рынка: можешь ли ты получить столько дохода, купит ли рынок твою продукцию по тем ценам, которые ты предлагаешь. Руководитель должен так организовать работу, чтобы учесть все эти параметры и выработать оптимальную модель.
Любая зарплата должна состоять из двух составляющих: базовой и переменной, зависящей от результатов труда. Система заработной платы строится таким образом, что чем выше уровень руководителя и уровень его ответственности, тем меньше должна быть базовая составляющая его заработной платы и больше составляющая, которая зависит от результатов труда. Потому, что он влияет на процесс принятия решения. Мы плохо живем также и потому, это у нас в стране никудышный менеджмент, которому собственность зачастую «свалилась на голову», поэтому он и не может задействовать богатые ресурсы страны (30% мировых запасов полезных ископаемых) для того, чтобы люди жили достойно.
А у тех, кто находится внизу пирамиды, должна преобладать базовая составляющая. Но инструменты премирования, например, за экономию материалов и электроэнергии, С другой стороны, важно уделять внимание формированию у людей нормального отношения к собственному здоровью. Потому что их здоровье – это капитал компании, достояние фирмы. В этом году мы сделали первый шаг в этом направлении – стали доплачивать всем некурящим по 100 руб. в месяц. должны быть разработаны и для них.
УП.: Какие менеджеры востребованы сегодня? Выросло ли в России то поколение менеджеров, которые могут эффективно управлять как собственным бизнесом, так и быть наемными менеджерами в компании?
- Вопрос ключевой, на мой взгляд. Во-первых, требования к менеджерам уже сформулированы. Я хотел бы сделать акцент на том, что у менеджера, особенно с высоким уровнем ответственности, должна быть высокая потребность изменить самого себя и фирму в целом в соответствии с перспективными требованиями рынка. Если у него есть потребность в изменениях, значит, ему нужны знания, люди, финансы. Если у него нет такой внутренней потребности, то как менеджер он может работать лишь на каких-то стабильных технологических операциях. Но бизнес – это постоянно саморазвивающаяся система.
Новые менеджеры сформировались, но лишь отчасти. Мы пока еще живем в стране, где по сути нет конкуренции. Кругом коррупция и административно-бюрократические барьеры, которые не способствуют развитию конкуренции. Фактически это губит рынок, приводит к стагнации.
Приведу пример. Если руководитель имеет административный ресурс, он его, как правило, пытается использовать, чтобы переделить рынок, чтобы добиться преференций некоторым компаниям. А рынок подразумевает конкуренцию, возможность выбора. Потребитель должен иметь возможность сделать выбор из разных услуг, разных товаров. А если у него нет выбора, нет конкуренции, то нет рынка как такового. Поэтому там, где нет конкуренции, там монополия, застой, загнивание. Там, где есть нормальная конкурентная среда, я все время думаю над тем, какие у меня должны быть конкурентные преимущества. Я понимаю, что голосует рублем мой покупатель, я думаю, как его изучить, понять, как под него подстроиться. И вдруг я вижу, что можно административным ломом все это разрушить. Это развращает рынок. В результате - менеджеров, которые думают о том, как создавать конкурентные преимущества, становится меньше и меньше.
Сейчас для России главная проблема – разрушить административно-бюрократические барьеры, создать нормальную конкурентную среду во всех отраслях экономики. Другого не дано. Только под конкурентным прессингом вырастает что-то новое. Как говорится, очень много умных мыслей приходит в голову, когда жмут ботинки. Образно говоря, ботинки должны все время немного жать.
Сегодня у нас, по оценкам западных специалистов, конкурентный сегмент в экономике составляет около 6-8%, а остальное – это сплошная монополия. Поэтому и закономерен такой результат. Мы полностью зависим от мировой конъюнктуры на сырье. Изменится через 6 месяцев конъюнктура, что мы будет делать? В силу этих обстоятельств мы не приспособлены к конкурентной гонке, к тем условиям, в которых вообще развивается мировая экономика, потому что мы отгородились от всего мира. Это губительно для рынка.
В общем и целом на подписном рынке до недавнего времени была нормальная конкурентная среда, не использовались никакие неспортивные приемы, и это способствовало развитию различного маркетингового инструментария, который стал востребованным на рынке. Это позитивный пример. И дай бог, чтобы это сохранялось на рынке и дальше. Это важно.
УП.: А как вы оцениваете потенциал молодых коллег?
- Молодежь будет лучше нас в силу объективных причин. Это закон жизни. Потому, что у них будет больше возможностей, они все равно пойдут дальше. Иначе не было бы прогресса. Другое дело, что мы должны воспитывать молодежь на нормальной нравственной основе. Они должны избегать лицемерия, должны учиться не врать, не воровать. Они должны стремиться строить отношения на нормальном фундаменте. Потому, что сиюминутные попытки что-то заработать, что-то урвать – это ненормально. Мы должны все строить основательно.
Мне кажется, что коренные перемены в России произойдут со сменой поколений. Пока у власти и компаний, и государства находятся люди, которые вышли из советского прошлого. Изменилось название, но фактически мы живем еще в советской стране.
