В последнее время на рынке много и справедливо, опираясь на статистические данные, возросшие тарифы Почты и неудовлетворительное качество услуг по доставке, говорят о стагнации, или кризисе на рынке подписки на периодику в России. По мнению некоторых представителей ФГУП «Почта России» и специалистов ФАПМК, подписку может оживить только снижение издателями каталожных цен на 50% против розничных. Однако структура цен на российскую периодику (массовые издания) такова, что снижение нереально. Данное предложение является простой калькой с западных рынков, где структура цены совершенно иная. Ряд издателей связывает выход из кризиса со снижением тарифов Почты и улучшением доставки. Однако вполне очевидно, что улучшение доставки, при учете архаичной инфраструктуры Почты, процесс небыстрый, даже несмотря на происходящую в ней модернизацию. Снижение тарифов мне представляется также маловероятным. С одной стороны этому препятствуют низкие зарплаты почтовиков и невысокая рентабельность Почты. С другой стороны, тарифы на договорные услуги по доставке периодической печати сейчас ниже тарифов на универсальные услуги почтовой связи, регулируемые государством. Представители ФГУП «Почта России» говорят, что издатели должны инвестировать в продвижение подписки. Мысль правильная. Остается, однако, непонятным, за счет чего и в каком направлении инвестировать.
На наш взгляд, увидеть решение проблемы можно, лишь проанализировав весь рынок целиком с точки зрения движения финансовых потоков в конкретных условиях современной российской экономики и стандартных маркетинговых стратегий. Мы не исключаем, что кто-то такой анализ уже проводил, однако нам не довелось сталкиваться с результатами этого анализа и вытекающими из него предложениями.
Подобный анализ предлагаем Вашему вниманию. Для него, как и для любого анализа, мы должны сделать некоторые допущения.
1. Большинство издателей корректируют свою цену один раз в год, поэтому мы предполагаем, что в течение одного года издательская цена остается неизменной.
2. Период для анализа – один год.
3. Начальным периодом для анализа выбран июнь, когда издатели определяют подписную цену на первое полугодие следующего года с учетом того, что скорее всего, в январе этого года они и определят новую цену на весь данный год для розничных продаж.
4. Для того, чтобы получить сравнимые результаты, возьмем случай, когда издатель распространяет свое издание только в розницу или только по подписке.
5. Тиражи в анализируемый период не меняются.
Предположим, что издание имеет тираж 500 экз., его отпускная цена – 27,50 руб., периодичность – шесть раз в полугодие. Для результатов анализа эти цифры не имеют ровно никакого значения. Рассмотрим два варианта.
Издание реализуется только в рознице.
Первого января текущего года начинается реализация издания в розницу по утвержденной издателем цене – 27,50 руб. Отсрочка платежа составляет 30 дней. В силу такого общеизвестного факта, что деньги имеют временную стоимость, при заданном коэффициенте годовой инфляции в 12% полученные в конце января средства в сумме 13.750 руб. (500 х 27,50) будут иметь реальную стоимость – 13.616 руб. Разница составит 134 руб., дисконт – 0,98%. К концу июня разница – по схеме дисконтирования денежного потока постнумерандо (денежные средства поступают к концу временного интервала) – составит 2 775 руб., дисконт – 3,36%.
Издание реализуется только по подписке.
30-го июня предыдущего года издатель определяет каталожную цену, по которой оно, издание, будет реализовываться, начиная с первого января текущего года. По почтовой подписке – издатель получает деньги в конце декабря – года, предшествующего году реализации подписки.
Понятно, что за период июнь-декабрь дисконтированная сумма по той же схеме и при каталожной цене 27,50 руб. составит 16.873 руб., т.к. издатель в этот период должен содержать штат, офис и производить соответствующие расходы, на которых отражается инфляция или, точнее, индекс потребительских цен. Дисконт составит 20,5%. Издатель, получив в конце декабря деньги по подписке, ведет себя как разумный инвестор и немедленно вкладывает их в доходный бизнес, с рентабельностью, допустим 30%. Наращивание денежного потока постнумерандо в первый месяц подписного периода составит 10.819 руб., т.к. 1/6 полученных сумм по подписке он вкладывает в первый номер издания, а 5/6 инвестирует в упоминавшийся выше бизнес. К концу подписного периода наращение составит 24.936 руб., процент – 30,3%.
Из приведенных выше цифр понятно, что почтовая подписка не только полностью компенсирует дисконт по рознице (2.775 руб.), но и дает наращивание в итоговой сумме 8.062руб. (24.936 – 16.873). Таким образом, издатель выигрывает по сравнению с розницей 10.837 руб. (8.062+2.775), или 13,59% {(82.500 + 8.062) / (82.500 – 2.775)}.
Наши многолетние статистические наблюдения и мнения почтовиков на местах свидетельствуют о том, что порог эластичности спроса на периодические издания начинается с 15%. Иными словами, изменение цены на 15% и менее не оказывает существенного влияния на продажи. Разумеется, это не относится к взаимозаменяемым изданиям в условиях, когда они конкурируют ценой. Таким образом, до «заветной» западной цифры 50% еще очень далеко.
Посмотрим на бизнес-модель издателя внимательнее. Большинство из них ведет так называемую «редакционную подписку». Анализ ее позволяет говорить о том, что во многих случаях это нечто сродни «фирменным» магазинам советских предприятий. Это, разумеется, не относится к таким издателям как «Ридерз дайджест», «Бурда», МЦФЭР, «Главбух», «Бератор», «Грунер & Яр», «Вокруг света» и другим, активно работающим с редакционной подпиской, имеющим для этого специальные штаты, а, иногда, и собственные call-центры и экспедиционные службы и получающим отличные результаты, но число таких издателей не так велико, хотя их доля на рынке значительна как по тиражам, так и по обороту. Может ли быть собственная структура по организации современной, технологичной, массовой редакционной подписки доступна всем издателям, а не только упомянуты ранее? В принципе – да. Это вопрос денег и времени, но не только. Это еще и вопрос, может ли такой вспомогательный бизнес издателя быть эффективнее с точки зрения результатов и сопутствующих им издержек, таких же услуг подписчикам, оказываемых специализированными фирмами (подписными агентствами), для которых этот бизнес является основным? Это также вопрос рисков, связанных с возможной неудачей в создании такой структуры и т.д. и т.п.
Что же происходит с редакционной подпиской? При условии, что она также ведется на первое полугодие, получаем, что средства по подписке издателю начинают поступать уже в сентябре года, предшествующего подписному году и, соответственно, дисконтируемый период в чистом виде уменьшается с шести месяцев до трех, а наращиваемый период увеличивается с пяти до восьми месяцев. В итоге разница между наращиванием и дисконтом увеличивается с 8.062 руб. при почтовой подписке до 11.164 руб. и издатель выигрывает дополнительные 3,43%. Общий выигрыш по сравнению с розницей составляет 17,48%, т.е. на границе порога эластичности спроса, что явно недостаточно. Но что же делать?
Управляющий партнер «Консалтинговой группы Berner & Stafford» Вадим Дозорцев, выступая на конференции «Директ-маркетинг в издательском бизнесе» (Москва, 9-10 февраля 2006г.) и в своем интервью журналу «Курьер печати» 17.04.06 справедливо указал, что «редакционная подписка является сегодня самым главным резервом и ресурсом увеличения продаж изданий». Он также отметил высокую рентабельность и эффективность данного канала и его рекламную перспективу. Дозорцев правильно отметил: что ««развить» подписчика – значит напомнить ему об окончании подписки и опять перейти к «продать»». В его терминологии такая стратегия называется Pull.
Так распространители и издатели периодики на Западе, включая страны Центральной Европы, работают десятилетия. Так в России работают упоминавшиеся нами издательские дома. Так на российском рынке с 1999 г. работает Агентство «Книга-Сервис». Но массовым явлением, применительно к редакционной подписке, этот способ работы, к сожалению, не стал, хотя на нем присутствуют как западные, так и отечественные CRM-системы.
Попробуем на цифрах проиллюстрировать стратегию Pull Вадима Дозорцева.
Как мы могли видеть, стандартная редакционная подписка высокой эффективностью не блещет. Да и тиражи ее, как правило, невелики. Но вот если к ней применить CRM-систему (в терминологии Агентства «Книга-Сервис» - стимулирующая рассылка), картина радикально меняется.
Стимулирующая рассылка Агентства «Книга-Сервис» с бонусной программой (в терминологии Дозорцева – «развить подписчика») увеличивает подписной тираж за счет увеличения количества постоянных подписчиков в среднем на 25% за один подписной период при условии, что содержательная и ценовая политика издания соответствуют друг другу и спросу на рынке и обеспечивают стабильный тираж в почтовой подписке.
Что это означает применительно к произведенным выше расчетам? Это означает, при неизменном дисконтированном денежном потоке, увеличение наращенного денежного потока с 28.037 руб. до 37.570 рублей. Соответственно, выгода издателя по сравнению со стандартной редакционной подпиской составит 31,33%, по сравнению с почтовой – 35,83%, а по сравнению с розницей – 54,30%. «Заветные» 50% достигнуты при рентабельности инвестиций 30%, при рентабельности 20% выгода издателя перед розницей составит уже только 38,12%. Так возможно ли снижение подписной цены по сравнению с розницей на 40% - 50% и даст ли некая скидка страстно желаемый рост подписки?
Вопрос сложный и дискуссионный. По нашему мнению – вряд ли.
Во-первых, директ-маркетинговые программы, с помощью которых можно достичь упомянутых выше выгод, весьма недешевы и в краткосрочной перспективе, как показывает практика ИД «Бурда», «Грунер & Яр» и наши собственные расчеты, значительно их уменьшают, давая приоритет долгосрочной перспективе (свыше 2-3 лет). Во-вторых, размер возможной скидки будет зависеть не только от вышеупомянутого фактора, но и от того, насколько эффективно издатель будет инвестировать полученные по подписке средства. В-третьих, по нашему мнению очень многое здесь зависит от российского образа мышления, не отличающегося высокой рациональностью и соответствующей ему модели поведения или, если хотите, «модели принятия решения».
Поясним эту мысль на цифрах. Наша многолетняя статистика свидетельствует о том, что при трех стимулирующих рассылках (в осеннюю подписную кампанию) на сентябрь приходится около 35% всех откликов (где теория маркетинга с ее 7% «новаторов»?), на октябрь и ноябрь – приблизительно по 26%, на декабрь – только 13%. А ведь подписка начинается с первого января. Можно ли предположить, что при данных условиях распределение отклика на Западе будет диаметрально противоположным? Думаем – да.
Вернемся на время к подписке вообще как к каналу дистрибуции периодики, с точки зрения читателя. Чем она отличается от розницы? Ответ очевиден : более глубокой, если хотите, эмоциональной (интеллектуальной для научных и специальных изданий) связью между изданием и читателем. Может ли, применительно к российскому образу мышления, эмоциональный или интеллектуальный запрос эффективно поддерживаться исключительно льготной ценовой политикой?
Рациональных причин для такого утверждения мы не видим. Наш опыт говорит, что директ-маркетинговые акции, включая программы лояльности, на российском рынке эффективнее скидок, хотя последние – на уровне более высоком, чем порог эластичности спроса, безусловно усилят получаемый результат.
Что следует из вышесказанного? А следует, на наш взгляд, то, что подписка должна проводиться на основе сочетания скидки (если она возможна), с серьезной эмоциональной (сервисной для научных изданий) «подушкой», в качестве которой могут и должны выступать различные бонусные программы и стимулирующие лотереи, дополнительные сервисы подписчикам. С ними активно работают упоминавшиеся в первой части статьи издательские дома, много подарков своим подписчикам дарит и большое количество других редакций и издателей. Единственное, чего нам не удалось найти на рынке – анализа связи затрат на такие акции и полученного результата, за исключением материалов ИД «Бурда» и «Грунер & Яр», весьма скупых на этот счет, кстати.
Привлекает внимание исследование ИД «Грунер & Яр» по частоте и регулярности покупок их изданий в розницу. Думается, именно такой подход должен лежать в основе маркетинговой стратегии любого издательского дома, ориентированного как на рост числа постоянных читателей, так и на рост числа подписчиков в качестве конечной цели.
Попробуем теперь рассмотреть проблему редакционной подписки с точки зрения стратегии Push Вадима Дозорцева. Выше мы уже упоминали, что тиражи стандартной редакционной подписки, не отвечающей ни стратегии Pull, ни стратегии Push, невелики. Поэтому применение к ней лишь стратегии Pull сможет дать ощутимый эффект только спустя длительное время ввиду невысоких базовых показателей. Очевидно, что необходимо применять эти стратегии во взаимодействии.
Издатели довольно часто ставят перед подписными агентствами задачу увеличить количество подписчиков за границами сегмента своих читателей. Задача эта весьма сложная и дорогостоящая, требующая тесного взаимодействия не только подписного агентства и отдела распространения издательства, но и его маркетингового подразделения и, возможно, редакции и в данной статье не рассматривается. Вместе с тем издатели упускают из вида куда более простую и дешевую задачу – задачу увеличения подписного тиража за счет программы «Из розницы в подписку» внутри сегмента своих читателей, которую реализуют некоторые из упоминавшихся издательских домов и которую предлагает Агентство «Книга-Сервис». Если посмотреть на структуру реализации издания в розницу, то станет ясно следующее: вероятность того, что покупатель станет подписчиком, наиболее высока у тех, кто покупает 5-6 номеров ежемесячного издания в полугодие, и она стремится к нулю вместе со снижением частоты покупок. Какое усилие необходимо приложить, чтобы покупатели пяти-шести номеров стали подписчиками (стратегия Push)? Смотря по обстоятельствам.
Таким образом, стратегия Push первого этапа включает в себя, по нашему мнению, две составляющих.
1. Получение и структурирование баз данных адресов своих покупателей в розницу на основе игрового момента (стимулирующая лотерея первого уровня).
2. Превращение розничных покупателей в подписчиков с помощью стимулирующих лотерей второго уровня.
Ну, а получив реальные результаты стратегии Push первого этапа, можно смело переходить ко второму этапу (продвижение подписки за пределы сегмента своих читателей).
Тут нельзя не вспомнить об опыте российской фирмы «Аэробус» по реализации стратегии Push в 1999 г. Тиражи были получены очень даже неплохие. Жаль, что проект провалился из-за грубых просчетов в его экономике и организационных изъянов в реализации собранной подписки. Мы уже не говорим о многочисленных успешных западных проектах, реализованных как на Западе, так и в России. Связаны они, правда, с весьма значительными инвестициями.
На сегодняшний день значительное количество издателей решило для себя, что «подписка умерла» и вкладывают десятки и сотни тысяч долларов в год в продвижение своих изданий в розницу, оплачивая «присутствие в сети», «приоритетную выкладку», «доплату за рентабельность», «прикассовую зону», «мониторинг» и прочий «маркетинг», BTL-акции, дающие в ряде случаях кратковременный или экономически и содержательно искаженный, или сомнительный результат. Часть ведет «планово-убыточную» редакционную подписку с непонятными целями. Между тем, при вложении хотя бы части этих средств в редакционную подписку, построенную на современной маркетинговой, технологической и информационной основе, можно получить гораздо больший и, самое главное, прозрачный и устойчивый результат. В этом издателям может помочь программа «Аутсорсинг редакционной подписки» Агентства «Книга-Сервис», предусматривающая различные схемы организации финансовых потоков и предлагающая различные виды сервисов по документообороту и отчетности, сопровождающих редакционную подписку.
Много также говорят о государственной поддержке подписки. Причем разговор идет в традиционном русле – о дотациях. Тут-то и возникает «камень преткновения». Желающих поделить эти дотации достаточно. Одни говорят, что дотации нужно дать издателям, другие – «Почте», третьи – подписчикам. Только вот критериев никто предложить не может. Почему? Да потому что их не может быть! Задача не в том, чтобы «поделить», а в том, чтобы «создать». Какие могут быть критерии для задачи «поделить»? Каждому ясно. И если посмотреть на эту проблему под таким углом зрения, решение напрашивается само собой. Государство бы могло профинансировать, например, создание на телевидении игровой программы по продвижению подписки в стратегии Push, совмещенной с BTL-акциями издателей. Издатели бы оплачивали призы подписчикам, давали бы рекламу своих брендов (надо при этом отметить, что расходы издателей на ATL-акции весьма значительны), оплачивали бы по определенному алгоритму, равному для всех и относительно невысокому, свое участие в ней и т.д. и т.п. На Западе есть успешные примеры таких проектов. Не видим причин, почему при помощи государства мы не можем реализовать такой проект.
Издатели также часто жалуются, что не имеют доступа к базам данных своих подписчиков по карточной системе. Да, эта абсурдная ситуация не решается годами, несмотря на соответствующее постановление коллегии еще Минсвязи РФ. Ну и что? Вспомним, что столб нельзя перепрыгнуть, но можно его обойти. Как? Читай выше.
Что хотелось бы отметить в заключение. Проблемами подписки заинтересовался даже первый вице-премьер Дмитрий Медведев, что свидетельствует о том, что основные субъекты подписного рынка просто зашли в тупик. Если принять структуру цены российских периодических изданий, тарифы и качество услуг почты по доставке и отсутствие адресов подписчиков от почты в обозримом будущем за данность (скорость и эффективность преобразований на Почте не являются предметом данной статьи), то решения действительно нет, кто бы этой проблемой ни занимался. Но если «раскрыть» данную парадигму, решение не кажется уж таким недостижимым. В самом деле. Возьмем средний российский ежемесячный журнал с тиражом 100.000 экз., отпускной ценой 27,50 руб., распространяющийся только в розницу. Сколько он теряет в год от инфляции (дисконт) при ее уровне 12% в год? Правильно: 2.021.731 руб. Так неужели это не повод для решительных действий?
Все цифры, приведенные в данной статье, взяты из построенной нами для нее матрицы. В расчетах автору оказали большую помощь зам. главного бухгалтера Агентства «Книга-Сервис» Синицына Н.Н. и финансовый директор – Злоказов Е.Ю. С учетом приведенных в статье основных показателей любой желающий, приложив некоторое усилие, может построить свою собственную матрицу и проверить наши выкладки.
И последнее. Мы не претендуем на полную безупречность нашей методики, но в основном уверены. Решение проблемы подписки есть. Необходимые и достаточные условия для этого имеются. Нельзя сказать, что решение простое, но ждать и надеяться на перемены ни к чему. Надо действовать!
На наш взгляд, увидеть решение проблемы можно, лишь проанализировав весь рынок целиком с точки зрения движения финансовых потоков в конкретных условиях современной российской экономики и стандартных маркетинговых стратегий. Мы не исключаем, что кто-то такой анализ уже проводил, однако нам не довелось сталкиваться с результатами этого анализа и вытекающими из него предложениями.
Подобный анализ предлагаем Вашему вниманию. Для него, как и для любого анализа, мы должны сделать некоторые допущения.
1. Большинство издателей корректируют свою цену один раз в год, поэтому мы предполагаем, что в течение одного года издательская цена остается неизменной.
2. Период для анализа – один год.
3. Начальным периодом для анализа выбран июнь, когда издатели определяют подписную цену на первое полугодие следующего года с учетом того, что скорее всего, в январе этого года они и определят новую цену на весь данный год для розничных продаж.
4. Для того, чтобы получить сравнимые результаты, возьмем случай, когда издатель распространяет свое издание только в розницу или только по подписке.
5. Тиражи в анализируемый период не меняются.
Предположим, что издание имеет тираж 500 экз., его отпускная цена – 27,50 руб., периодичность – шесть раз в полугодие. Для результатов анализа эти цифры не имеют ровно никакого значения. Рассмотрим два варианта.
Издание реализуется только в рознице.
Первого января текущего года начинается реализация издания в розницу по утвержденной издателем цене – 27,50 руб. Отсрочка платежа составляет 30 дней. В силу такого общеизвестного факта, что деньги имеют временную стоимость, при заданном коэффициенте годовой инфляции в 12% полученные в конце января средства в сумме 13.750 руб. (500 х 27,50) будут иметь реальную стоимость – 13.616 руб. Разница составит 134 руб., дисконт – 0,98%. К концу июня разница – по схеме дисконтирования денежного потока постнумерандо (денежные средства поступают к концу временного интервала) – составит 2 775 руб., дисконт – 3,36%.
Издание реализуется только по подписке.
30-го июня предыдущего года издатель определяет каталожную цену, по которой оно, издание, будет реализовываться, начиная с первого января текущего года. По почтовой подписке – издатель получает деньги в конце декабря – года, предшествующего году реализации подписки.
Понятно, что за период июнь-декабрь дисконтированная сумма по той же схеме и при каталожной цене 27,50 руб. составит 16.873 руб., т.к. издатель в этот период должен содержать штат, офис и производить соответствующие расходы, на которых отражается инфляция или, точнее, индекс потребительских цен. Дисконт составит 20,5%. Издатель, получив в конце декабря деньги по подписке, ведет себя как разумный инвестор и немедленно вкладывает их в доходный бизнес, с рентабельностью, допустим 30%. Наращивание денежного потока постнумерандо в первый месяц подписного периода составит 10.819 руб., т.к. 1/6 полученных сумм по подписке он вкладывает в первый номер издания, а 5/6 инвестирует в упоминавшийся выше бизнес. К концу подписного периода наращение составит 24.936 руб., процент – 30,3%.
Из приведенных выше цифр понятно, что почтовая подписка не только полностью компенсирует дисконт по рознице (2.775 руб.), но и дает наращивание в итоговой сумме 8.062руб. (24.936 – 16.873). Таким образом, издатель выигрывает по сравнению с розницей 10.837 руб. (8.062+2.775), или 13,59% {(82.500 + 8.062) / (82.500 – 2.775)}.
Наши многолетние статистические наблюдения и мнения почтовиков на местах свидетельствуют о том, что порог эластичности спроса на периодические издания начинается с 15%. Иными словами, изменение цены на 15% и менее не оказывает существенного влияния на продажи. Разумеется, это не относится к взаимозаменяемым изданиям в условиях, когда они конкурируют ценой. Таким образом, до «заветной» западной цифры 50% еще очень далеко.
Посмотрим на бизнес-модель издателя внимательнее. Большинство из них ведет так называемую «редакционную подписку». Анализ ее позволяет говорить о том, что во многих случаях это нечто сродни «фирменным» магазинам советских предприятий. Это, разумеется, не относится к таким издателям как «Ридерз дайджест», «Бурда», МЦФЭР, «Главбух», «Бератор», «Грунер & Яр», «Вокруг света» и другим, активно работающим с редакционной подпиской, имеющим для этого специальные штаты, а, иногда, и собственные call-центры и экспедиционные службы и получающим отличные результаты, но число таких издателей не так велико, хотя их доля на рынке значительна как по тиражам, так и по обороту. Может ли быть собственная структура по организации современной, технологичной, массовой редакционной подписки доступна всем издателям, а не только упомянуты ранее? В принципе – да. Это вопрос денег и времени, но не только. Это еще и вопрос, может ли такой вспомогательный бизнес издателя быть эффективнее с точки зрения результатов и сопутствующих им издержек, таких же услуг подписчикам, оказываемых специализированными фирмами (подписными агентствами), для которых этот бизнес является основным? Это также вопрос рисков, связанных с возможной неудачей в создании такой структуры и т.д. и т.п.
Что же происходит с редакционной подпиской? При условии, что она также ведется на первое полугодие, получаем, что средства по подписке издателю начинают поступать уже в сентябре года, предшествующего подписному году и, соответственно, дисконтируемый период в чистом виде уменьшается с шести месяцев до трех, а наращиваемый период увеличивается с пяти до восьми месяцев. В итоге разница между наращиванием и дисконтом увеличивается с 8.062 руб. при почтовой подписке до 11.164 руб. и издатель выигрывает дополнительные 3,43%. Общий выигрыш по сравнению с розницей составляет 17,48%, т.е. на границе порога эластичности спроса, что явно недостаточно. Но что же делать?
Управляющий партнер «Консалтинговой группы Berner & Stafford» Вадим Дозорцев, выступая на конференции «Директ-маркетинг в издательском бизнесе» (Москва, 9-10 февраля 2006г.) и в своем интервью журналу «Курьер печати» 17.04.06 справедливо указал, что «редакционная подписка является сегодня самым главным резервом и ресурсом увеличения продаж изданий». Он также отметил высокую рентабельность и эффективность данного канала и его рекламную перспективу. Дозорцев правильно отметил: что ««развить» подписчика – значит напомнить ему об окончании подписки и опять перейти к «продать»». В его терминологии такая стратегия называется Pull.
Так распространители и издатели периодики на Западе, включая страны Центральной Европы, работают десятилетия. Так в России работают упоминавшиеся нами издательские дома. Так на российском рынке с 1999 г. работает Агентство «Книга-Сервис». Но массовым явлением, применительно к редакционной подписке, этот способ работы, к сожалению, не стал, хотя на нем присутствуют как западные, так и отечественные CRM-системы.
Попробуем на цифрах проиллюстрировать стратегию Pull Вадима Дозорцева.
Как мы могли видеть, стандартная редакционная подписка высокой эффективностью не блещет. Да и тиражи ее, как правило, невелики. Но вот если к ней применить CRM-систему (в терминологии Агентства «Книга-Сервис» - стимулирующая рассылка), картина радикально меняется.
Стимулирующая рассылка Агентства «Книга-Сервис» с бонусной программой (в терминологии Дозорцева – «развить подписчика») увеличивает подписной тираж за счет увеличения количества постоянных подписчиков в среднем на 25% за один подписной период при условии, что содержательная и ценовая политика издания соответствуют друг другу и спросу на рынке и обеспечивают стабильный тираж в почтовой подписке.
Что это означает применительно к произведенным выше расчетам? Это означает, при неизменном дисконтированном денежном потоке, увеличение наращенного денежного потока с 28.037 руб. до 37.570 рублей. Соответственно, выгода издателя по сравнению со стандартной редакционной подпиской составит 31,33%, по сравнению с почтовой – 35,83%, а по сравнению с розницей – 54,30%. «Заветные» 50% достигнуты при рентабельности инвестиций 30%, при рентабельности 20% выгода издателя перед розницей составит уже только 38,12%. Так возможно ли снижение подписной цены по сравнению с розницей на 40% - 50% и даст ли некая скидка страстно желаемый рост подписки?
Вопрос сложный и дискуссионный. По нашему мнению – вряд ли.
Во-первых, директ-маркетинговые программы, с помощью которых можно достичь упомянутых выше выгод, весьма недешевы и в краткосрочной перспективе, как показывает практика ИД «Бурда», «Грунер & Яр» и наши собственные расчеты, значительно их уменьшают, давая приоритет долгосрочной перспективе (свыше 2-3 лет). Во-вторых, размер возможной скидки будет зависеть не только от вышеупомянутого фактора, но и от того, насколько эффективно издатель будет инвестировать полученные по подписке средства. В-третьих, по нашему мнению очень многое здесь зависит от российского образа мышления, не отличающегося высокой рациональностью и соответствующей ему модели поведения или, если хотите, «модели принятия решения».
Поясним эту мысль на цифрах. Наша многолетняя статистика свидетельствует о том, что при трех стимулирующих рассылках (в осеннюю подписную кампанию) на сентябрь приходится около 35% всех откликов (где теория маркетинга с ее 7% «новаторов»?), на октябрь и ноябрь – приблизительно по 26%, на декабрь – только 13%. А ведь подписка начинается с первого января. Можно ли предположить, что при данных условиях распределение отклика на Западе будет диаметрально противоположным? Думаем – да.
Вернемся на время к подписке вообще как к каналу дистрибуции периодики, с точки зрения читателя. Чем она отличается от розницы? Ответ очевиден : более глубокой, если хотите, эмоциональной (интеллектуальной для научных и специальных изданий) связью между изданием и читателем. Может ли, применительно к российскому образу мышления, эмоциональный или интеллектуальный запрос эффективно поддерживаться исключительно льготной ценовой политикой?
Рациональных причин для такого утверждения мы не видим. Наш опыт говорит, что директ-маркетинговые акции, включая программы лояльности, на российском рынке эффективнее скидок, хотя последние – на уровне более высоком, чем порог эластичности спроса, безусловно усилят получаемый результат.
Что следует из вышесказанного? А следует, на наш взгляд, то, что подписка должна проводиться на основе сочетания скидки (если она возможна), с серьезной эмоциональной (сервисной для научных изданий) «подушкой», в качестве которой могут и должны выступать различные бонусные программы и стимулирующие лотереи, дополнительные сервисы подписчикам. С ними активно работают упоминавшиеся в первой части статьи издательские дома, много подарков своим подписчикам дарит и большое количество других редакций и издателей. Единственное, чего нам не удалось найти на рынке – анализа связи затрат на такие акции и полученного результата, за исключением материалов ИД «Бурда» и «Грунер & Яр», весьма скупых на этот счет, кстати.
Привлекает внимание исследование ИД «Грунер & Яр» по частоте и регулярности покупок их изданий в розницу. Думается, именно такой подход должен лежать в основе маркетинговой стратегии любого издательского дома, ориентированного как на рост числа постоянных читателей, так и на рост числа подписчиков в качестве конечной цели.
Попробуем теперь рассмотреть проблему редакционной подписки с точки зрения стратегии Push Вадима Дозорцева. Выше мы уже упоминали, что тиражи стандартной редакционной подписки, не отвечающей ни стратегии Pull, ни стратегии Push, невелики. Поэтому применение к ней лишь стратегии Pull сможет дать ощутимый эффект только спустя длительное время ввиду невысоких базовых показателей. Очевидно, что необходимо применять эти стратегии во взаимодействии.
Издатели довольно часто ставят перед подписными агентствами задачу увеличить количество подписчиков за границами сегмента своих читателей. Задача эта весьма сложная и дорогостоящая, требующая тесного взаимодействия не только подписного агентства и отдела распространения издательства, но и его маркетингового подразделения и, возможно, редакции и в данной статье не рассматривается. Вместе с тем издатели упускают из вида куда более простую и дешевую задачу – задачу увеличения подписного тиража за счет программы «Из розницы в подписку» внутри сегмента своих читателей, которую реализуют некоторые из упоминавшихся издательских домов и которую предлагает Агентство «Книга-Сервис». Если посмотреть на структуру реализации издания в розницу, то станет ясно следующее: вероятность того, что покупатель станет подписчиком, наиболее высока у тех, кто покупает 5-6 номеров ежемесячного издания в полугодие, и она стремится к нулю вместе со снижением частоты покупок. Какое усилие необходимо приложить, чтобы покупатели пяти-шести номеров стали подписчиками (стратегия Push)? Смотря по обстоятельствам.
Таким образом, стратегия Push первого этапа включает в себя, по нашему мнению, две составляющих.
1. Получение и структурирование баз данных адресов своих покупателей в розницу на основе игрового момента (стимулирующая лотерея первого уровня).
2. Превращение розничных покупателей в подписчиков с помощью стимулирующих лотерей второго уровня.
Ну, а получив реальные результаты стратегии Push первого этапа, можно смело переходить ко второму этапу (продвижение подписки за пределы сегмента своих читателей).
Тут нельзя не вспомнить об опыте российской фирмы «Аэробус» по реализации стратегии Push в 1999 г. Тиражи были получены очень даже неплохие. Жаль, что проект провалился из-за грубых просчетов в его экономике и организационных изъянов в реализации собранной подписки. Мы уже не говорим о многочисленных успешных западных проектах, реализованных как на Западе, так и в России. Связаны они, правда, с весьма значительными инвестициями.
На сегодняшний день значительное количество издателей решило для себя, что «подписка умерла» и вкладывают десятки и сотни тысяч долларов в год в продвижение своих изданий в розницу, оплачивая «присутствие в сети», «приоритетную выкладку», «доплату за рентабельность», «прикассовую зону», «мониторинг» и прочий «маркетинг», BTL-акции, дающие в ряде случаях кратковременный или экономически и содержательно искаженный, или сомнительный результат. Часть ведет «планово-убыточную» редакционную подписку с непонятными целями. Между тем, при вложении хотя бы части этих средств в редакционную подписку, построенную на современной маркетинговой, технологической и информационной основе, можно получить гораздо больший и, самое главное, прозрачный и устойчивый результат. В этом издателям может помочь программа «Аутсорсинг редакционной подписки» Агентства «Книга-Сервис», предусматривающая различные схемы организации финансовых потоков и предлагающая различные виды сервисов по документообороту и отчетности, сопровождающих редакционную подписку.
Много также говорят о государственной поддержке подписки. Причем разговор идет в традиционном русле – о дотациях. Тут-то и возникает «камень преткновения». Желающих поделить эти дотации достаточно. Одни говорят, что дотации нужно дать издателям, другие – «Почте», третьи – подписчикам. Только вот критериев никто предложить не может. Почему? Да потому что их не может быть! Задача не в том, чтобы «поделить», а в том, чтобы «создать». Какие могут быть критерии для задачи «поделить»? Каждому ясно. И если посмотреть на эту проблему под таким углом зрения, решение напрашивается само собой. Государство бы могло профинансировать, например, создание на телевидении игровой программы по продвижению подписки в стратегии Push, совмещенной с BTL-акциями издателей. Издатели бы оплачивали призы подписчикам, давали бы рекламу своих брендов (надо при этом отметить, что расходы издателей на ATL-акции весьма значительны), оплачивали бы по определенному алгоритму, равному для всех и относительно невысокому, свое участие в ней и т.д. и т.п. На Западе есть успешные примеры таких проектов. Не видим причин, почему при помощи государства мы не можем реализовать такой проект.
Издатели также часто жалуются, что не имеют доступа к базам данных своих подписчиков по карточной системе. Да, эта абсурдная ситуация не решается годами, несмотря на соответствующее постановление коллегии еще Минсвязи РФ. Ну и что? Вспомним, что столб нельзя перепрыгнуть, но можно его обойти. Как? Читай выше.
Что хотелось бы отметить в заключение. Проблемами подписки заинтересовался даже первый вице-премьер Дмитрий Медведев, что свидетельствует о том, что основные субъекты подписного рынка просто зашли в тупик. Если принять структуру цены российских периодических изданий, тарифы и качество услуг почты по доставке и отсутствие адресов подписчиков от почты в обозримом будущем за данность (скорость и эффективность преобразований на Почте не являются предметом данной статьи), то решения действительно нет, кто бы этой проблемой ни занимался. Но если «раскрыть» данную парадигму, решение не кажется уж таким недостижимым. В самом деле. Возьмем средний российский ежемесячный журнал с тиражом 100.000 экз., отпускной ценой 27,50 руб., распространяющийся только в розницу. Сколько он теряет в год от инфляции (дисконт) при ее уровне 12% в год? Правильно: 2.021.731 руб. Так неужели это не повод для решительных действий?
Все цифры, приведенные в данной статье, взяты из построенной нами для нее матрицы. В расчетах автору оказали большую помощь зам. главного бухгалтера Агентства «Книга-Сервис» Синицына Н.Н. и финансовый директор – Злоказов Е.Ю. С учетом приведенных в статье основных показателей любой желающий, приложив некоторое усилие, может построить свою собственную матрицу и проверить наши выкладки.
И последнее. Мы не претендуем на полную безупречность нашей методики, но в основном уверены. Решение проблемы подписки есть. Необходимые и достаточные условия для этого имеются. Нельзя сказать, что решение простое, но ждать и надеяться на перемены ни к чему. Надо действовать!
