Издатели, как известно, делятся на 2 большие группы:
а) распространяющие свои издания практически только по подписке;
б) распространяющие свои издания, как по подписке, так и в розницу.
Подписка в последние 10 – 15 лет не вызывала у большинства издателей второй группы какого-то особого интереса и воспринималась ими скорее как некий вспомогательный канал распространения. Хотя она, будучи затратной на первоначальном этапе, при применении директ-маркетингового инструментария дает в среднесрочной перспективе с гораздо меньшими затратами, чем розница, возможность приобрести максимально достижимое количество лояльных клиентов.
Это было связано с несколькими причинами, важнейшими из которых, наверное, являются следующие две:
1. Реклама в печатных СМИ стоила сравнительно дешево, и наиболее быстрым способом увеличения доходов являлось увеличение рекламных расценок и тиражей, а вернее говоря, «полугодовой аудитории одного номера». Рекламодатель же по упомянутой причине был не слишком разборчив и такими «тонкостями», как «частота рекламных контактов», особенно не интересовался, ограничивался «охватом целевой аудитории» на основе медиаизмерений.
2. Бурный рост розничной сети распространения позволял издателю без особого труда добиваться экстенсивного роста тиража в целях, указанных в пункте 1. Это привело к определенному упрощению распространительской стратегии издателя.
В последние годы ситуация, однако, начинает меняться.
Во-первых, ставки рекламы, взвешенные по тиражу и его структуре, стали сравнимы с мировыми, а вот качество тиражей, с точки зрения их прозрачности и структуры – не очень. Как следствие – начинает повышаться интерес рекламодателей к этим параметрам. Эта проблема поднята мною в статье «Влияет ли подписка на стоимость рекламы?» в «Новости СМИ» № 23/2006 г., написанной мною в соавторстве с нашим финансовым директором Злоказовым Е.Ю.
Во-вторых, на рекламные доходы издателей начинают покушаться оптовики, дистрибуторы, киосковые розничные сети и особенно сетевые ритейлеры, что, по некоторым высказываниям, даже начинает делать розничное распространение нерентабельным в отдельных случаях, особенно тогда, когда рекламных доходов нет или они невелики.
Что касается издателей первой группы, то даже самые успешные из них отмечают стагнацию почтовой подписки на протяжении длительного периода времени.
Надо сказать, что подписка, будучи экономически гораздо более эффективной (min – не менее 13,5%, max – не менее 50,4%), чем розница (этот вопрос мною подробно рассмотрен в статье «Подписка умерла? Да здравствует подписка!» Часть I, «Новости СМИ» № 9/2006 г.), является и наиболее управляемой формой распространения периодических печатных изданий. С маркетинговой точки зрения, она распадается на 2 задачи:
1) удержание действующих подписчиков;
2) приобретение новых подписчиков.
Теория директ-маркетинга говорит о том, что максимально возможное количество постоянных заказчиков находится на уровне 60-65%. Наш опыт свидетельствует, что этот уровень «с нуля» достижим за 3-4 года. Прирост подписки дают новые подписчики.
В советском прошлом подпиской управляли («формировали потребность») общественные организации (партия, комсомол, профсоюзы) и система НТИ, а инструментом реализации задач управления были общественные распространители печати и органы НТИ, которые заботились о том, чтобы:
а) потенциальные и действующие подписчики оформили, или продлили свою подписку;
б) были собраны/запланированы и выделены деньги за/на подписку;
в) своевременно были оформлены заказы на подписку.
Этому механизму вполне соответствовала карточная система подписки, т.к. непосредственный контакт с подписчиком обеспечивал общественный распространитель/органы НТИ (далее будем рассматривать только общественных распространителей).
С переходом к рыночной системе на смену «формированию потребности» пришло «осознание потребности»; такая «маркетинговая фигура», как общественный распространитель, исчезла, а вместе с ней исчез и непосредственный контакт с подписчиком, без которого ни тогда, ни сейчас подписка, естественно, развиваться не могла и не может. При этом надо помнить, что общественный распространитель действовал в весьма компактном трудовом коллективе, что позволяло обеспечить максимальное количество контактов с подписчиками с минимальными временными и трудовыми затратами. Попытки сделать так, чтобы почтальон, действующий в значительно более разряженной социальной среде, был бы способен полноценно и эффективно, в т.ч. по затратам, заменить общественного распространителя советских времен, оказались неудачными. Появилась необходимость в новом инструменте современном, дешевом и технологичном.
Отдельный большой вопрос – смена «формирования потребности» на «осознание потребности». При одном из своих исследований мы обратили внимание на непропорционально большое количество подписчиков – физлиц в отдельных регионах, подписавшихся не на целое полугодие, а всего лишь на 1-й квартал или на 1 месяц на один из журналов некоего силового ведомства. Когда мы предприняли попытку добиться от них продления подписки и на 2-й квартал/оставшиеся месяцы полугодия – получили нулевой результат. Аналогичная попытка по другим изданиям дала результаты разные, но не нулевые. Вот Вам пример «формирования потребности» в силовом ведомстве и его последствия.
Можно ли количественно оценить роль вышеупомянутой «маркетинговой фигуры» в институте подписки?
Рассмотрим сначала первую маркетинговую задачу подписки. Анализ, проведенный нами в первой половине 1998 г., показал, что если контроль над подписчиком не ведется, то по собственной инициативе подписку на следующий подписной период продлевает в среднем не более 10 – 15% подписчиков. У самых узкоспециализированных и успешных изданий он не превышал 50% (мой доклад на семинаре «Почта и распространение печати» 03.11.1999 г.).
На лояльность подписчика в этом случае определяющее влияние оказывает привычка и устойчивое эмоциональное отношение к продукту (проблема поднята мною в докладе на конференции СИРПП 16.02.2000 г.), а также практическая полезность издания и уникальность контента. Применение нами к действующим подписчикам т.н. «стимулирующей рассылки», которая, как и общественный распространитель, выполняла все вышеупомянутые 3 функции сразу, приносила невероятный отклик в среднем на уровне 45 – 50% (прямой и косвенный отклик), включающий в себя и упомянутые выше 10 – 15% лояльных подписчиков. Эта технология была впервые описана мною в статье «Маркетинг: образ мышления или профессия?» в № 1/2000 г. журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», последующих статьях и выступлениях. Эти данные о количестве «забывчивых подписчиков» соответствуют и исследованиям «Грунер энд Яр», представленным на конференции «Директ-маркетинг в издательском бизнесе в феврале 2000 г. 20 – 30% действующих подписчиков, т.н. “мигрирующие” подписчики, в подписке на следующий подписной период переходило на другие издания, еще 15 – 20% подписчиков подписку прекращало. Количество новых подписчиков по конкретному изданию в процессе роста его тиража составляет в случае применения к изданию стимулирующей рассылки, в среднем 60 – 70% к полученному вследствие работ по удержанию подписчика тиражу.
Следует сказать, что удержание действующих подписчиков является базовой маркетинговой задачей. За счет решения этой задачи мы, в среднем, увеличивали каждый год количество подписчиков на 10 – 15%, причем темпы увеличения подписчиков – юрлиц были самыми высокими. Если данную задачу не решить, то работа по приобретению новых подписчиков во многом становится сродни черпанию воды решетом.
Обратившись ко второй задаче, мы не можем сказать, что все эти годы издатели оставались абсолютно индифферентными к подписке. Их многочисленные попытки стимулировать почтовых работников к увеличению подписки на свои издания мы здесь комментировать не будем. Не столько потому, что состояние конкурентной среды на издательском рынке не может входить в сферу наших интересов, сколько потому, что они дают краткосрочный результат, либо не дают его вообще, если судить по данным отраслевой статистики.
Чтобы понять, продуктивны ли такие попытки в принципе, попытаемся разобраться в основных механизмах формирования нового спроса на подписку. На наш взгляд, их сегодня 4, и они сосредоточены, в основном, в почтовой подписке:
1. Подписчик, возникший под влиянием рекламных акций Издателей и Почты.
2. Вирусный маркетинг.
3. Лояльный розничный покупатель/регулярный читатель.
4. Случайный подписчик.
По нашим данным, на долю случайных подписчиков (подписчики, оформляющие подписку на небольшую часть подписного периода) приходится не более 1 – 2% их общего числа. А вот то, как распределяются подписчики между остальными механизмами формирования спроса, очень сильно зависит от эффективности рекламной кампании конкретного издания и типа подписчика, и вопрос этот совершенно не исследован. Как мы видим, большинство механизмов формирования спроса на подписку – пассивные. Почта, безусловно, имеет прямое отношение к п.1 («Дни подписчика» и др. рекламные акции) и, частично, к п.2 (у нас любят порасспрашивать продавца «А что посоветуете?»), однако достоверно оценить степень их влияния на появление новых подписчиков в целом достаточно сложно.
Возникает вопрос, а возможно ли возникновение действенного механизма активного формирования нового спроса на подписку? По моему глубокому убеждению, это не только возможно, но и необходимо по разным причинам. Не в последнюю очередь по причине актуальности задачи восстановления полноценного подписного механизма, разрушившегося с переходом к рынку. И тут мы должны сказать, что определенный путь издателями и некоторыми подписными агентствами пройден. Достигнуты как положительные, так и отрицательные результаты, созданы и апробированы базовые технологии и соответствующее им ПО. Настало время все проанализировать и двинуться дальше.
Подписные агентства, бывшие, наряду с «Ридерз Дайджест» и вдохновленные его примером, первопроходцами, и Издатели справедливо расценили, что формирование активного нового спроса на подписку связано с директ-маркетингом. Только вот двинулись они в директ-маркетинг разными путями, разбившись на 3 неравные группы:
1. «Ридерз Дайджест» на российском рынке изначально сочетал direct mail со стимулирующими лотереями, традиционными для этого ИД. Активно в этом же направлении и с тем же типом подписчика стали работать в свое время ИД «Грунер энд Яр» и «Бурда Директ», одновременно используя телемаркетинг.
2. Агентство «Книга-Сервис» сделало также ставку на direct mail, но, в отличие от «Ридерз Дайджест», решало помимо вышеупомянутой задачи поиска новых подписчиков еще и очень большую технологическую и информационную задачу по продлению подписки и возвращению в число «действующих» подписчиков из числа «ушедших». Чтобы представить масштаб решаемой задачи, скажу, что каждое полугодие речь шла об обработке информации о заказах сотен тысяч подписчиков, распределенных по более чем 1000 индексам по 10-15 полугодиям в разных сочетаниях.
3. «Интерпочта», издательские дома и альтернативные подписные агентства сделали ставку на телемаркетинг.
Положительные результаты были достигнуты в большинстве случаев в секторе В2В. Думается, это связано с отличительными особенностями корпоративной подписки по сравнению с подпиской для физических лиц. Средняя цена одного издания в секторе В2В в 2 раза выше средней цены в В2С. Как следствие, издатели имеют больше средств на продвижение. Именно здесь отклик в 2 – 3% (наш наивысший результат доходил до 11%) давал возможность моментального возврата инвестиций.
Кроме того, БД для рассылки в В2В неплохо структурированы и достаточно достоверны. Во многих случаях само название издания (например, «Атомная энергетика») достаточно точно определяет целевую аудиторию, не говоря о том, что предложения на издания по бухгалтерскому учету или кадровому делу можно направлять в любую организацию. Бухгалтерский учет и кадровое делопроизводство ведутся везде, и эффективность предложения определяется лишь уникальностью контента и удобством оформления заказа.
На нашем собственном примере хочу показать преимущества активного способа формирования нового спроса в секторе В2В. Осенью 2002 г. мы проводили подписку на издание «Годовой отчет» издательства «Главбух» по «Объединенному каталогу «Пресса России» и при помощи такого инструмента директ-маркетинга, как direct mail, который мы у себя для ясности называем “Целевое коммерческое предложение” (ЦКП). Результаты ЦКП по подписке в 4,6 раза превысили результаты по почтовой подписке и были лучшими среди всех партнеров этого издательства по подписке в данном проекте. Заказ в абсолютных числах соответствовал уровню, достигнутому нами по издательствам «Главбух», «Бератор» по аналогичным программам, реализованным осенью 2000 и 2001 г. Правда, почтовой подписки в этот период на данные издания не было. Осенью 2003г. мы достигли в аналогичном 2002г. проекте коэффициента 3,2. Осенью 2006 г. одной из фирм по нашей технологии и на нашем ПО реализован проект по новому журналу с бухгалтерской тематикой с коэффициентом уже 6,2.
Мы связываем полученные результаты в первую очередь не с БД, а с активной маркетинговой стратегией и разработанной и применяемой нами подписной технологии, объединяющей «три в одном» в платеже, а точнее всего в одном ID, содержащемся в графе «Назначение платежа» платежки:
1) заказ (наименование издания, подписной период);
2) информация о плательщике/подписчике и его адрес;
3) платеж.
Поэтому подписчику, оплатившему наш счет, ничего больше делать не нужно.
Мы знаем, что близкие к нашим коэффициенты «подписка через директ-маркетинг/почтовая подписка» получала и «Интерпочта». Из материалов «Грунер энд Яр» к предыдущей конференции следует, что у них этот коэффициент чуть больше 2.0. Мы относим это за счет того, что в их direct mail кампаниях концепция «три в одном» реализована, не была. Что же касается результатов редакционной подписки в других ИД, то нам известны лишь утверждения ИД, что она растет опережающими темпами по сравнению с почтовой подпиской.
Хочу сразу же оговориться, что в экономической сфере, как известно, выявленные закономерности отражают лишь общую тенденцию и не могут применяться напрямую. Решающее значение имеет учет определяющих результат факторов. Возвращаясь к вышеописанным проектам, хочу сказать, что среди них был и один, крайне неудачный. Надо отдать должное издателю, что он стыдливо наполовину признался в том, что параллельно нам запустил свой проект, изначально нацеленный на соперничество с нашим.
Если обратиться к изданиям В2С, то здесь было больше проектов неудачных, исключая несколько проектов упомянутых западных ИД. Анализируя причины, мы обратили внимание на одну странную вещь – издатели абсолютизировали действенность основных применяемых инструментов директ-маркетинга ) прямой почтовой рассылки (direct mail), метода прямого отклика (размещение на упаковках продуктов, сопутствующих тематике изданий или в СМИ призывов о подписке), телемаркетинга. Они почему-то не обращались с предложением о подписке к розничным покупателям своих изданий, которые согласно теории Поведения потребителей прошли все 7 стадий решения о покупке2), начиная с «Осознания потребности» и заканчивая «Покупкой» и «Послепокупочной оценкой вариантов».
Нам известно всего одно исследование ИД «Групер энд Яр» по частоте покупок журнала «Гео» в розницу, согласно которому, каждый номер покупает 45%, еще 16% покупают 8 – 10 номеров в год. Мы считаем, что именно эта аудитория может и должна стать основной базой для приобретения новых подписчиков.
Издатели же в большинстве случаев даже не добиваются адресов покупателей своих изданий, а если их и получают, то не используют в целях подписки, или, во всяком случае, о таких попытках широко не известно. Напротив, они приобретали и приобретают сторонние БД, отвечающие по некоторым формальным признакам ЦА своих изданий, и обращались,/обращаются к лицам, которые, скорее всего, не прошли даже 1-й стадии процесса принятия решения о покупке – «Осознание потребности», что требует отдельной подготовительной рекламной кампании.
В результате расходы на подобные директ-маркетинговые акции были многократно выше полученных результатов. Тот отклик (2 – 3%), который «Грунер энд Яр» и «Бурда-директ» в силу глубины своего финансового ресурса считают достаточным, для большинства российских ИД по этой же причине явно недостаточен. Что касается БД для рассылки директ-маркетинговых предложений физическим лицам, то я весьма скептически отношусь к имеющимся на рынке сейчас и возможностям появления качественных, хорошо структурированных БД в ближайшем будущем, особенно в свете вступившего в силу в январе этого года ФЗ «О персональных данных». Я сторонник создания БД самими ИД на базе рекламы, собственных розничных продаж, игрового3) и вирусного маркетинга. Эта проблема поднята мной в статье в НСМИ № 10/2006 г.
Таким образом, с какой стороны ни посмотри: издателей или подписных агентств, использующих в своей работе инструменты директ-маркетинга,- их эффективность доказана. Проблема заключается в том, что директ-маркетинг достаточно сложен технологически, недешев и требует, чтобы им занимались систематически. Приведу еще два примера. Один из области редакционной подписки, другой из сферы наложенного платежа по книгам.
Некоторое время тому назад к нам обратились представители среднего по размерам ИД с просьбой применить к их редакционной подписке наши директ-маркетинговые инструменты. Мы приступили к изучению представленной БД и сразу же обнаружили, что она совсем не структурирована. Подписчики и их адреса есть, но к какому временному периоду и изданию (было 5 изданий) они относятся, было непонятно. Весь учет «велся на коленке», ответственный сотрудник уволился, никто ничего объяснить не мог. Мы сразу предупредили, что ничего не получится, но заказчик настоял на своем решении. Результат был таким, к сожалению, как мы и предсказывали.
Второй пример. Книжные издатели, активно работающие с наложенным платежом, хорошо знают такое понятие, как «стареющий заказчик» и «заказчик, уставший от ассортимента». Оба этих понятия присутствуют и в подписке и ровно с этими же характеристиками.
«Стареющий заказчик» означает то, что если к заказчикам в течение 2 - 3 лет постоянно не обращаться с предложениями вне зависимости от конкретного результата, то, интенсивность заказов этой БД падает гораздо резче, чем при активном с ней взаимодействии. После указанного периода интенсивность заказов снижается до нуля (в первом случае) или до определенного устойчивого в более длительной перспективе уровня.
«Заказчик, уставший от ассортимента» или «мигрирующий подписчик», был описан выше. Кстати, изложенное в предыдущем абзаце обстоятельство является очень важным аргументом в пользу аутсорсинговых решений в редакционной подписке. У аутсорсинговой компании «мигрирующий подписчик» остается активным, а у издательства пропадает. Диапазон «миграции» бывает значительным. В наложенном платеже книжные издательства просто обмениваются БД таких клиентов.
Возникает вопрос, а может ли ФГУП «Почта России», признанная Федеральной антимонопольной службой в качестве субъекта, занимающего доминирующее положение на рынке подписки на периодические печатные издания, использовать инструменты директ-маркетинга в подписке? На мой взгляд, вполне может для решения первой задачи – удержания за издателем его действующих подписчиков при условии проявления Почтой деловой беспристрастности. Кое-что делается почтовыми работниками уже сейчас, однако это во многих случаях, ручная, малоэффективная работа, да и провести ее по огромному количеству наименований в кратчайшие сроки практически невозможно. Что же касается CRM-системы промышленного масштаба для этих целей, то она пока Почтой сообществу представлена не была. Задача эта непростая. Для данных целей вряд ли подойдут стандартные пакеты по CRM-системами. Тем более что наивысший и наиболее значимый уровень этих систем - уровень «взаимодействия» в самых продвинутых стандартных пакетах выстроен пока слабо. Надо только не забывать, что любая автоматизация серьезно повышает риски злоупотребления результатами этой автоматизации. В этом отношении действует «золотое» правило бизнеса – выбирать себе партнера по силам.
Положительный ответ на второй вопрос – может ли ФГУП «Почта России» формировать новый спрос на отдельные издания средствами директ-маркетинга, вызывает серьезные сомнения в первую очередь с точки зрения антимонопольного законодательства. Думаю, что таких функций ФГУП «Почта России» выполнять не может. Как и другие субъекты подписного рынка (подписные агентства), если они будут признаны занимающими доминирующее положение на рынке подписки.
Поэтому удержанием действующих подписчиков (поневоле) и формированием нового спроса («по принадлежности») придется заняться самим издателям. Что же касается инструментов для этого, то есть 2 пути:
1) создавать собственную директ-маркетинговую структуру;
2) воспользоваться услугами аутсорсинга.
В НСМИ № 9/2006 я уже отмечал, что в принципе каждый издатель может создать собственную директ-маркетинговую структуру, но только в принципе. На практике же возникает такое количество вопросов, которое зачастую делают это либо невозможным, либо ненужным.
В пользу создания собственных директ-маркетинговых структур могут говорить, с моей точки зрения, 3 основных фактора:
1) сохранность собственной БД подписчиков от посягательств конкурентов;
2) более высокий уровень сервиса подписчикам и эффективная работа по их удержанию и поиску новых подписчиков;
3) поступление подписных средств от подписчика, минуя посредников.
С моей точки зрения ценность этих факторов, будучи весьма привлекательной как задача, в реальной жизни весьма сомнительна.
Практика, например, показывает, что основная угроза информационным массивам в современном мире исходит от собственных нелояльных сотрудников, а надежные технические и информационные средства защиты весьма дороги и доступны либо крупным ИД, либо специализированным фирмам. Куда надежнее защититься правовыми способами на основе упомянутого выше ФЗ «О персональных данных» в договоре со специализированной фирмой.
Когда беседуешь с издателями о некоем прототипе директ-маркетинга в их бизнесе – редакционной подписке, в подавляющем большинстве случаев сталкиваешься с точкой зрения, что у них все в порядке. При этом выясняется, что нередко говорим мы о разных вещах. Так, на вопрос о количестве постоянных подписчиков, один из издателей ответил, что оно составляет 100%. А на вопрос, как это возможно, ответил, что в прошлом полугодии их было 1000, и в этом полугодии их опять 1000.
Мы решили у себя провести эксперимент и подписались по редакционной подписке на 2 известных деловых издания. Когда срок подписки истек – не продлили ее и стали ждать – что будет? А ничего не произошло. Через полгода во время переговоров с этими изданиями мы рассказали о данном эксперименте. Ответ был одинаков: «Этого не может быть». Но спустя еще полгода опять ничего не произошло. Видимо в данных изданиях количество постоянных/лояльных подписчиков учитывают, как было показано выше.
Приведу другой пример из сферы В2С. Мой сын в течение полутора лет выписывал один познавательный журнал и активно участвовал в его сопутствующих акциях. С доставкой было не очень хорошо, но три полугодия он оставался лояльным подписчиком, а с января этого года перешел к конкуренту. Удивило меня не это, а то, что первый журнал не предпринимал никаких усилий по собственной инициативе, чтобы удержать подписчика.
В приведенных выше примерах налицо проблемы с «человеческим фактором». Ничего не поделаешь – по натуре мы известные разгильдяи. Значит, этот недостаток надо заменять средствами, где воздействие человеческого фактора сведено к минимуму, т.е. достаточно совершенным информационным системам промышленного масштаба, которые логичны и эффективны в специализированных фирмах.
Теперь о деньгах и посредниках. От издательских домов, активно работающих с редакционной подпиской, мне не раз доводилось слышать, что она, несмотря на все прилагаемые усилия и даже льготные цены, редко превышает, если превышает вообще, 30 – 40% всего объема подписки. Известно и заявление П.Н. Гусева о том, что его ИД 50% подписки собирает самостоятельно. Другие источники подтверждают эту цифру, правда, только по Москве. Остальное приходится в большинстве своем на почтовую подписку, т.е. минимум на двух посредников – Почту и подписное агентство. Так, видимо, будет и в дальнейшем, и причиной этому не только субъективные, но и ряд объективных факторов. Среди этих факторов не в последнюю очередь следующие: традиция, географический фактор, недоверие к коммерческим предложениям из Москвы, сложившееся в последние 10-15 лет и многое другое. Наконец, выигрыш издателя за счет временной стоимости денег при стандартной редакционной подписке по сравнению с почтовой, как я показал в своей статье в НСМИ № 9/2006, составляет всего 3,4%. Пожалуй, заслуживает внимания один только риск утраты денег при прохождении через посредника.
Чтобы получить представление о том, что минимально придется сделать, выбрав первый путь, ниже я привожу функциональную схему обслуживания подписчика на основе ИС Агентства «Книга-Сервис», подсистема CRM 4.0. Базой для этой подсистемы по объективным причинам выбран direct-mail, она дополнена отдельными элементами других инструментов direct marketing и открыта для дальнейшего развития в направлении мобильного и игрового маркетинга, первые шаги, в направлении которых мы уже сделали.
Хотел бы здесь, кстати, прокомментировать альтернативу «дорогой, но эффективной телемаркетинг – дешевый, но менее эффективный direct mail», обсуждавшуюся на прошлой конференции представителями «Бурда Директ» и «Грунер энд Яр». Из приведенного мною ниже графика отклика на кампанию direct mail по продлению подписки в осеннюю подписную кампанию (три рассылки в 1-ю, 6-ю, и 12-ю недели) следует, что возможно, эффективнее сначала работать с подписчиками более дешевым инструментом direct mail и только потом пользоваться более тонким и дорогим инструментом телемаркетинга. Вот и получается, что заниматься созданием собственной директ-маркетинговой структуры, если есть деньги и желание тратить время на непрофильное направление, конечно, можно, но эффективность такого управленческого решения может быть оправдана лишь чувством беспросветности и безысходности, которое испытывали первопроходцы в этой области, анализируя архаичный рынок подписки.
Попытаемся понять, в каких случаях целесообразно обратиться к услугам аутсорсинговой компании?
1. Стратегические цели компании (объемы продаж товаров и рекламы, их устойчивость и снижение издержек) диктуют необходимость повышения доли подписки в общем тираже.
2. Существует понимание того, что традиционными способами задачу, указанную в п. 1 не решить, и готовность к инвестициям в директ-маркетинговые решения.
3. Отсутствует собственная эффективная директ-маркетинговая структура либо желание ее создавать, и/или темпы роста подписки находятся на среднероссийском уровне и оцениваются как неудовлетворительные.
4. Темпы роста собственной редакционной подписки ниже, чем 10-15% в год при реальных, а не демпинговых ценах.
Если говорить о первой маркетинговой задаче – удержание действующих подписчиков, то это, в рамках рассматриваемой нами темы, возможно только после получения издательствами адресов своих подписчиков.
Путей для этого теоретически четыре:
1. получение адресов своих карточных подписчиков у ФГУП «Почта России»;
2. адресная почтовая подписка с определенными условиями;
3. редакционная подписка с определенными условиями;
4. получение адресов своих карточных подписчиков путем бонусного/игрового маркетинга.
Возможно, я огорчу некоторых, но первый путь и ранее не очень реальный с вступлением в силу в январе 2007 г. ФЗ «О персональных данных» по большой части изданий и подписчиков практически закрыт. Последнее обстоятельство, кстати, является одним из важнейших факторов в пользу развития именно редакционной подписки, т.к. только в этом случае издатель становится первым оператором обработки персональных данных с максимально широкой свободой действий.
Во всех остальных случаях он будет минимально третьим в очереди после 2-х посредников в лице Почты и подписного агентства. Возможностей четвертого пути я коснулся выше. Технологически и информационно он нами решен. Как и решена в целом 1-я задача для всех наших партнеров по адресной подписке.
Что касается второй маркетинговой задачи приобретения новых подписчиков, то она распадается на 2 подзадачи:
1.превращение в подписчиков лояльных розничных покупателей;
2.поиск новых подписчиков вне круга читателей того или иного издания.
Поскольку вторая подзадача очень сильно выходит за рамки директ-маркетинговой темы данного семинара, я лишь, в общем, коснусь ее и обращусь к первой подзадаче. Здесь мы подходим к очень важному вопросу о том, почему читатель того или иного издания второй группы должен выписывать, а не покупать его в розницу. Если посмотреть на географическое распределение подписки по России, то выяснится, что почти 2/3 всех подписчиков сосредоточены в региональных центрах, где продажа периодики достаточно развита или бурно развивается. И только 1/3 подписчиков находится в провинции, как таковой, где доступ к розничным продажам можно считать недостаточно развитым. Причем это в равной мере относится как к подписчикам из числа юридических лиц, так и к подписчикам из числа физических лиц. Следовательно, большая часть подписчиков – физлица изданий второй группы находится под сильным конкурентным влиянием розничных продаж.
Это важное обстоятельство привело нас в 2003 г. к выводу, что подписчик должен получить, по сравнению с розничным покупателем, некую дополнительную ценность, помимо сервиса «забывчивым подписчикам», который предоставляет на рынке Агентство «Книга-Сервис». Поэтому мы в 2004 г. запустили «бонусную программу», которая предусматривала бонус в виде CD-ROM различной тематики каждому подписчику, откликнувшемуся по прямому отклику нашей с/р, или подписавшемуся по нашим адресным каталогам. Полученные результаты нас немало удивили. Во-первых, бонусами активнее пользовались физические лица (63%), против 16% у подписчиков – юрлиц. Во вторых, 43% всех заказанных бонусов пришлось на CD-ROM познавательной тематики, еще 30% - на образовательную тематику и только 27% на CD-ROM развлекательной тематики и РС-игры.
Как следствие работы бонусной программы, отклик по стимулирующей рассылке по физическим лицам увеличился минимально на 10-15% против стандартного продления подписки с помощью с/р. Отклик по юрлицам остался на прежнем уровне. На 30% увеличилась подписка по карточной системе среди альтернативщиков. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что минимально две трети подписчиков – физлиц благоприятно относятся к возможности получить вместе с подпиской некую дополнительную ценность. Только 1/3 из их числа склонна к стандартным маркетинговым решениям по принципу «вырежи – пришли – выиграй автомобиль». Две трети стремятся к тому, чтобы эта ценность лежала в русле их интеллектуального запроса. Отсюда, кстати, следует важный вывод о том, что универсальное маркетинговое решения, возможное, например, в акциях по продвижению кофе или сигарет, будет, в случае с периодическими изданиями, обращаться к потенциально меньшей аудитории.
Целесообразнее, чтобы акции по продвижению подписки планировались и готовились со стороны издателей совместными усилиями редакций, маркетологов и отделов распространения с учетом того, что читатель, по существу, ищет в бонусе преимущественно «brand-extension». Так, кстати, вполне успешно поступают «Гео» и «Вокруг света».
Кстати говоря, до настоящего времени очень мало исследован на практике вопрос, а каким должен быть бонус (бонус, а не приз!) для подписчиков периодических изданий? Должен ли он носить материальный характер или может носить нематериальный характер, и какова должна быть его цена или нематериальная выгода, высокой или не очень? Г-н Попов, на наш взгляд, справедливо указывает, что уровень продаж часто падает до прежних показателей после окончания многих рекламных акций, т.к. потребитель в них совершает покупки под сильным внешним давлением (крупный приз), и эффективнее делать поощрение достаточным, но небольшим и, добавим от себя, регулярным. В краткосрочной перспективе, пишет г-н Попов, это даст не слишком большой результат, но повысит лояльность заказчика. ИД «Групер энд Яр» в упомянутом выше исследовании, приводит данные, что «подписку только из-за подарка» оформляют 3% подписчиков. А вот «Ридерз Дайджест», считает, что по этой причине подписку оформляет подавляющее большинство всех подписчиков.
Вся разница, видимо, в источнике финансирования призов и подарков да, зачастую, и всего проекта в целом. В первом случае речь, наверное, идет все же о директ-маркетинге за счет бизнеса от продаж, во втором случае – о стимулирующей лотерее за счет рекламных доходов. Нельзя при этом не упомянуть, что AIR в тыс. чел. у журнала «Geo» на 29% (а по Москве на 75%) выше, чем у «Reader’s digest». Поиск новых подписчиков вне круга своих читателей может быть реализован только как составная часть общей маркетинговой и рекламной кампании по увеличению аудитории изданий. Как самостоятельный проект он обречен на неудачу.
Итак, какие же выводы можно сделать в заключение?
1. С помощью инструментов директ-маркетинга вполне возможно добиваться темпов роста подписки на уровне 10-15% в год только за счет удержания действующих подписчиков.
2. Директ-маркетинг нередко позволяет добиваться формирования нового спроса на подписку темпами в разы превышающими темпы сегодняшней почтовой подписки. Последняя может и должна быть видоизменена таким образом, чтобы издатель имел возможность играть в ней определяющую роль за счет прямого контакта с подписчиком. На рынке разработаны (как отдельными издателями, так и подписными агентствами) и опробованы инструменты для применения директ-маркетинга в почтовой подписке.
3. Почтовая подписка будет в течение длительного времени оставаться доминирующей в РФ в силу географического фактора, традиций и особенностей мировосприятия российских подписчиков, отсутствия надлежащего сервиса по документальному оформлению подписки и других факторов. Поэтому оказывается необходимым упомянутое в п.2 сочетание традиционной для РФ почтовой подписки и директ-маркетинга.
4. Издатели, со своей сторона, должны осознать, что задача продвижения подписки – интегрированная издательская задача. Подписка значительно эффективнее розничных продаж. Редакционная подписка со стимулирующей рассылкой и бонусной программой значительно эффективнее почтовой.
5. Западный опыт директ-маркетинговых кампаний будет очень полезен, однако применять его необходимо, с учетом реалий российского рынка, в частности проблем с БД в сегменте В2С, законодательством и пр.
Основным препятствием на пути директ-маркетинга в издательском бизнесе являются стереотипы мышления, отсутствием доступа издателей к адресам подписчиков, несовершенное законодательство, необоснованно высокие надежды на директ-маркетинг как на «панацею» и разочарование на рынке в силу значительного количества неудачных проектов, низкий уровень солидарности среди субъектов подписного рынка.
Что же касается того, когда необходимые позитивные изменения произойдут, то можно предположить, что масштабное обращение издателей к институту подписки произойдет в тот момент, когда рекламодатели заинтересуются реальной структурой тиражей печатных СМИ.
Доклад Вялкова А.Н. на конференции «Директ-маркетинг в издательском бизнесе» 19-20 апреля 2007г. Москва
а) распространяющие свои издания практически только по подписке;
б) распространяющие свои издания, как по подписке, так и в розницу.
Подписка в последние 10 – 15 лет не вызывала у большинства издателей второй группы какого-то особого интереса и воспринималась ими скорее как некий вспомогательный канал распространения. Хотя она, будучи затратной на первоначальном этапе, при применении директ-маркетингового инструментария дает в среднесрочной перспективе с гораздо меньшими затратами, чем розница, возможность приобрести максимально достижимое количество лояльных клиентов.
Это было связано с несколькими причинами, важнейшими из которых, наверное, являются следующие две:
1. Реклама в печатных СМИ стоила сравнительно дешево, и наиболее быстрым способом увеличения доходов являлось увеличение рекламных расценок и тиражей, а вернее говоря, «полугодовой аудитории одного номера». Рекламодатель же по упомянутой причине был не слишком разборчив и такими «тонкостями», как «частота рекламных контактов», особенно не интересовался, ограничивался «охватом целевой аудитории» на основе медиаизмерений.
2. Бурный рост розничной сети распространения позволял издателю без особого труда добиваться экстенсивного роста тиража в целях, указанных в пункте 1. Это привело к определенному упрощению распространительской стратегии издателя.
В последние годы ситуация, однако, начинает меняться.
Во-первых, ставки рекламы, взвешенные по тиражу и его структуре, стали сравнимы с мировыми, а вот качество тиражей, с точки зрения их прозрачности и структуры – не очень. Как следствие – начинает повышаться интерес рекламодателей к этим параметрам. Эта проблема поднята мною в статье «Влияет ли подписка на стоимость рекламы?» в «Новости СМИ» № 23/2006 г., написанной мною в соавторстве с нашим финансовым директором Злоказовым Е.Ю.
Во-вторых, на рекламные доходы издателей начинают покушаться оптовики, дистрибуторы, киосковые розничные сети и особенно сетевые ритейлеры, что, по некоторым высказываниям, даже начинает делать розничное распространение нерентабельным в отдельных случаях, особенно тогда, когда рекламных доходов нет или они невелики.
Что касается издателей первой группы, то даже самые успешные из них отмечают стагнацию почтовой подписки на протяжении длительного периода времени.
Надо сказать, что подписка, будучи экономически гораздо более эффективной (min – не менее 13,5%, max – не менее 50,4%), чем розница (этот вопрос мною подробно рассмотрен в статье «Подписка умерла? Да здравствует подписка!» Часть I, «Новости СМИ» № 9/2006 г.), является и наиболее управляемой формой распространения периодических печатных изданий. С маркетинговой точки зрения, она распадается на 2 задачи:
1) удержание действующих подписчиков;
2) приобретение новых подписчиков.
Теория директ-маркетинга говорит о том, что максимально возможное количество постоянных заказчиков находится на уровне 60-65%. Наш опыт свидетельствует, что этот уровень «с нуля» достижим за 3-4 года. Прирост подписки дают новые подписчики.
В советском прошлом подпиской управляли («формировали потребность») общественные организации (партия, комсомол, профсоюзы) и система НТИ, а инструментом реализации задач управления были общественные распространители печати и органы НТИ, которые заботились о том, чтобы:
а) потенциальные и действующие подписчики оформили, или продлили свою подписку;
б) были собраны/запланированы и выделены деньги за/на подписку;
в) своевременно были оформлены заказы на подписку.
Этому механизму вполне соответствовала карточная система подписки, т.к. непосредственный контакт с подписчиком обеспечивал общественный распространитель/органы НТИ (далее будем рассматривать только общественных распространителей).
С переходом к рыночной системе на смену «формированию потребности» пришло «осознание потребности»; такая «маркетинговая фигура», как общественный распространитель, исчезла, а вместе с ней исчез и непосредственный контакт с подписчиком, без которого ни тогда, ни сейчас подписка, естественно, развиваться не могла и не может. При этом надо помнить, что общественный распространитель действовал в весьма компактном трудовом коллективе, что позволяло обеспечить максимальное количество контактов с подписчиками с минимальными временными и трудовыми затратами. Попытки сделать так, чтобы почтальон, действующий в значительно более разряженной социальной среде, был бы способен полноценно и эффективно, в т.ч. по затратам, заменить общественного распространителя советских времен, оказались неудачными. Появилась необходимость в новом инструменте современном, дешевом и технологичном.
Отдельный большой вопрос – смена «формирования потребности» на «осознание потребности». При одном из своих исследований мы обратили внимание на непропорционально большое количество подписчиков – физлиц в отдельных регионах, подписавшихся не на целое полугодие, а всего лишь на 1-й квартал или на 1 месяц на один из журналов некоего силового ведомства. Когда мы предприняли попытку добиться от них продления подписки и на 2-й квартал/оставшиеся месяцы полугодия – получили нулевой результат. Аналогичная попытка по другим изданиям дала результаты разные, но не нулевые. Вот Вам пример «формирования потребности» в силовом ведомстве и его последствия.
Можно ли количественно оценить роль вышеупомянутой «маркетинговой фигуры» в институте подписки?
Рассмотрим сначала первую маркетинговую задачу подписки. Анализ, проведенный нами в первой половине 1998 г., показал, что если контроль над подписчиком не ведется, то по собственной инициативе подписку на следующий подписной период продлевает в среднем не более 10 – 15% подписчиков. У самых узкоспециализированных и успешных изданий он не превышал 50% (мой доклад на семинаре «Почта и распространение печати» 03.11.1999 г.).
На лояльность подписчика в этом случае определяющее влияние оказывает привычка и устойчивое эмоциональное отношение к продукту (проблема поднята мною в докладе на конференции СИРПП 16.02.2000 г.), а также практическая полезность издания и уникальность контента. Применение нами к действующим подписчикам т.н. «стимулирующей рассылки», которая, как и общественный распространитель, выполняла все вышеупомянутые 3 функции сразу, приносила невероятный отклик в среднем на уровне 45 – 50% (прямой и косвенный отклик), включающий в себя и упомянутые выше 10 – 15% лояльных подписчиков. Эта технология была впервые описана мною в статье «Маркетинг: образ мышления или профессия?» в № 1/2000 г. журнала «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», последующих статьях и выступлениях. Эти данные о количестве «забывчивых подписчиков» соответствуют и исследованиям «Грунер энд Яр», представленным на конференции «Директ-маркетинг в издательском бизнесе в феврале 2000 г. 20 – 30% действующих подписчиков, т.н. “мигрирующие” подписчики, в подписке на следующий подписной период переходило на другие издания, еще 15 – 20% подписчиков подписку прекращало. Количество новых подписчиков по конкретному изданию в процессе роста его тиража составляет в случае применения к изданию стимулирующей рассылки, в среднем 60 – 70% к полученному вследствие работ по удержанию подписчика тиражу.
Следует сказать, что удержание действующих подписчиков является базовой маркетинговой задачей. За счет решения этой задачи мы, в среднем, увеличивали каждый год количество подписчиков на 10 – 15%, причем темпы увеличения подписчиков – юрлиц были самыми высокими. Если данную задачу не решить, то работа по приобретению новых подписчиков во многом становится сродни черпанию воды решетом.
Обратившись ко второй задаче, мы не можем сказать, что все эти годы издатели оставались абсолютно индифферентными к подписке. Их многочисленные попытки стимулировать почтовых работников к увеличению подписки на свои издания мы здесь комментировать не будем. Не столько потому, что состояние конкурентной среды на издательском рынке не может входить в сферу наших интересов, сколько потому, что они дают краткосрочный результат, либо не дают его вообще, если судить по данным отраслевой статистики.
Чтобы понять, продуктивны ли такие попытки в принципе, попытаемся разобраться в основных механизмах формирования нового спроса на подписку. На наш взгляд, их сегодня 4, и они сосредоточены, в основном, в почтовой подписке:
1. Подписчик, возникший под влиянием рекламных акций Издателей и Почты.
2. Вирусный маркетинг.
3. Лояльный розничный покупатель/регулярный читатель.
4. Случайный подписчик.
По нашим данным, на долю случайных подписчиков (подписчики, оформляющие подписку на небольшую часть подписного периода) приходится не более 1 – 2% их общего числа. А вот то, как распределяются подписчики между остальными механизмами формирования спроса, очень сильно зависит от эффективности рекламной кампании конкретного издания и типа подписчика, и вопрос этот совершенно не исследован. Как мы видим, большинство механизмов формирования спроса на подписку – пассивные. Почта, безусловно, имеет прямое отношение к п.1 («Дни подписчика» и др. рекламные акции) и, частично, к п.2 (у нас любят порасспрашивать продавца «А что посоветуете?»), однако достоверно оценить степень их влияния на появление новых подписчиков в целом достаточно сложно.
Возникает вопрос, а возможно ли возникновение действенного механизма активного формирования нового спроса на подписку? По моему глубокому убеждению, это не только возможно, но и необходимо по разным причинам. Не в последнюю очередь по причине актуальности задачи восстановления полноценного подписного механизма, разрушившегося с переходом к рынку. И тут мы должны сказать, что определенный путь издателями и некоторыми подписными агентствами пройден. Достигнуты как положительные, так и отрицательные результаты, созданы и апробированы базовые технологии и соответствующее им ПО. Настало время все проанализировать и двинуться дальше.
Подписные агентства, бывшие, наряду с «Ридерз Дайджест» и вдохновленные его примером, первопроходцами, и Издатели справедливо расценили, что формирование активного нового спроса на подписку связано с директ-маркетингом. Только вот двинулись они в директ-маркетинг разными путями, разбившись на 3 неравные группы:
1. «Ридерз Дайджест» на российском рынке изначально сочетал direct mail со стимулирующими лотереями, традиционными для этого ИД. Активно в этом же направлении и с тем же типом подписчика стали работать в свое время ИД «Грунер энд Яр» и «Бурда Директ», одновременно используя телемаркетинг.
2. Агентство «Книга-Сервис» сделало также ставку на direct mail, но, в отличие от «Ридерз Дайджест», решало помимо вышеупомянутой задачи поиска новых подписчиков еще и очень большую технологическую и информационную задачу по продлению подписки и возвращению в число «действующих» подписчиков из числа «ушедших». Чтобы представить масштаб решаемой задачи, скажу, что каждое полугодие речь шла об обработке информации о заказах сотен тысяч подписчиков, распределенных по более чем 1000 индексам по 10-15 полугодиям в разных сочетаниях.
3. «Интерпочта», издательские дома и альтернативные подписные агентства сделали ставку на телемаркетинг.
Положительные результаты были достигнуты в большинстве случаев в секторе В2В. Думается, это связано с отличительными особенностями корпоративной подписки по сравнению с подпиской для физических лиц. Средняя цена одного издания в секторе В2В в 2 раза выше средней цены в В2С. Как следствие, издатели имеют больше средств на продвижение. Именно здесь отклик в 2 – 3% (наш наивысший результат доходил до 11%) давал возможность моментального возврата инвестиций.
Кроме того, БД для рассылки в В2В неплохо структурированы и достаточно достоверны. Во многих случаях само название издания (например, «Атомная энергетика») достаточно точно определяет целевую аудиторию, не говоря о том, что предложения на издания по бухгалтерскому учету или кадровому делу можно направлять в любую организацию. Бухгалтерский учет и кадровое делопроизводство ведутся везде, и эффективность предложения определяется лишь уникальностью контента и удобством оформления заказа.
На нашем собственном примере хочу показать преимущества активного способа формирования нового спроса в секторе В2В. Осенью 2002 г. мы проводили подписку на издание «Годовой отчет» издательства «Главбух» по «Объединенному каталогу «Пресса России» и при помощи такого инструмента директ-маркетинга, как direct mail, который мы у себя для ясности называем “Целевое коммерческое предложение” (ЦКП). Результаты ЦКП по подписке в 4,6 раза превысили результаты по почтовой подписке и были лучшими среди всех партнеров этого издательства по подписке в данном проекте. Заказ в абсолютных числах соответствовал уровню, достигнутому нами по издательствам «Главбух», «Бератор» по аналогичным программам, реализованным осенью 2000 и 2001 г. Правда, почтовой подписки в этот период на данные издания не было. Осенью 2003г. мы достигли в аналогичном 2002г. проекте коэффициента 3,2. Осенью 2006 г. одной из фирм по нашей технологии и на нашем ПО реализован проект по новому журналу с бухгалтерской тематикой с коэффициентом уже 6,2.
Мы связываем полученные результаты в первую очередь не с БД, а с активной маркетинговой стратегией и разработанной и применяемой нами подписной технологии, объединяющей «три в одном» в платеже, а точнее всего в одном ID, содержащемся в графе «Назначение платежа» платежки:
1) заказ (наименование издания, подписной период);
2) информация о плательщике/подписчике и его адрес;
3) платеж.
Поэтому подписчику, оплатившему наш счет, ничего больше делать не нужно.
Мы знаем, что близкие к нашим коэффициенты «подписка через директ-маркетинг/почтовая подписка» получала и «Интерпочта». Из материалов «Грунер энд Яр» к предыдущей конференции следует, что у них этот коэффициент чуть больше 2.0. Мы относим это за счет того, что в их direct mail кампаниях концепция «три в одном» реализована, не была. Что же касается результатов редакционной подписки в других ИД, то нам известны лишь утверждения ИД, что она растет опережающими темпами по сравнению с почтовой подпиской.
Хочу сразу же оговориться, что в экономической сфере, как известно, выявленные закономерности отражают лишь общую тенденцию и не могут применяться напрямую. Решающее значение имеет учет определяющих результат факторов. Возвращаясь к вышеописанным проектам, хочу сказать, что среди них был и один, крайне неудачный. Надо отдать должное издателю, что он стыдливо наполовину признался в том, что параллельно нам запустил свой проект, изначально нацеленный на соперничество с нашим.
Если обратиться к изданиям В2С, то здесь было больше проектов неудачных, исключая несколько проектов упомянутых западных ИД. Анализируя причины, мы обратили внимание на одну странную вещь – издатели абсолютизировали действенность основных применяемых инструментов директ-маркетинга ) прямой почтовой рассылки (direct mail), метода прямого отклика (размещение на упаковках продуктов, сопутствующих тематике изданий или в СМИ призывов о подписке), телемаркетинга. Они почему-то не обращались с предложением о подписке к розничным покупателям своих изданий, которые согласно теории Поведения потребителей прошли все 7 стадий решения о покупке2), начиная с «Осознания потребности» и заканчивая «Покупкой» и «Послепокупочной оценкой вариантов».
Нам известно всего одно исследование ИД «Групер энд Яр» по частоте покупок журнала «Гео» в розницу, согласно которому, каждый номер покупает 45%, еще 16% покупают 8 – 10 номеров в год. Мы считаем, что именно эта аудитория может и должна стать основной базой для приобретения новых подписчиков.
Издатели же в большинстве случаев даже не добиваются адресов покупателей своих изданий, а если их и получают, то не используют в целях подписки, или, во всяком случае, о таких попытках широко не известно. Напротив, они приобретали и приобретают сторонние БД, отвечающие по некоторым формальным признакам ЦА своих изданий, и обращались,/обращаются к лицам, которые, скорее всего, не прошли даже 1-й стадии процесса принятия решения о покупке – «Осознание потребности», что требует отдельной подготовительной рекламной кампании.
В результате расходы на подобные директ-маркетинговые акции были многократно выше полученных результатов. Тот отклик (2 – 3%), который «Грунер энд Яр» и «Бурда-директ» в силу глубины своего финансового ресурса считают достаточным, для большинства российских ИД по этой же причине явно недостаточен. Что касается БД для рассылки директ-маркетинговых предложений физическим лицам, то я весьма скептически отношусь к имеющимся на рынке сейчас и возможностям появления качественных, хорошо структурированных БД в ближайшем будущем, особенно в свете вступившего в силу в январе этого года ФЗ «О персональных данных». Я сторонник создания БД самими ИД на базе рекламы, собственных розничных продаж, игрового3) и вирусного маркетинга. Эта проблема поднята мной в статье в НСМИ № 10/2006 г.
Таким образом, с какой стороны ни посмотри: издателей или подписных агентств, использующих в своей работе инструменты директ-маркетинга,- их эффективность доказана. Проблема заключается в том, что директ-маркетинг достаточно сложен технологически, недешев и требует, чтобы им занимались систематически. Приведу еще два примера. Один из области редакционной подписки, другой из сферы наложенного платежа по книгам.
Некоторое время тому назад к нам обратились представители среднего по размерам ИД с просьбой применить к их редакционной подписке наши директ-маркетинговые инструменты. Мы приступили к изучению представленной БД и сразу же обнаружили, что она совсем не структурирована. Подписчики и их адреса есть, но к какому временному периоду и изданию (было 5 изданий) они относятся, было непонятно. Весь учет «велся на коленке», ответственный сотрудник уволился, никто ничего объяснить не мог. Мы сразу предупредили, что ничего не получится, но заказчик настоял на своем решении. Результат был таким, к сожалению, как мы и предсказывали.
Второй пример. Книжные издатели, активно работающие с наложенным платежом, хорошо знают такое понятие, как «стареющий заказчик» и «заказчик, уставший от ассортимента». Оба этих понятия присутствуют и в подписке и ровно с этими же характеристиками.
«Стареющий заказчик» означает то, что если к заказчикам в течение 2 - 3 лет постоянно не обращаться с предложениями вне зависимости от конкретного результата, то, интенсивность заказов этой БД падает гораздо резче, чем при активном с ней взаимодействии. После указанного периода интенсивность заказов снижается до нуля (в первом случае) или до определенного устойчивого в более длительной перспективе уровня.
«Заказчик, уставший от ассортимента» или «мигрирующий подписчик», был описан выше. Кстати, изложенное в предыдущем абзаце обстоятельство является очень важным аргументом в пользу аутсорсинговых решений в редакционной подписке. У аутсорсинговой компании «мигрирующий подписчик» остается активным, а у издательства пропадает. Диапазон «миграции» бывает значительным. В наложенном платеже книжные издательства просто обмениваются БД таких клиентов.
Возникает вопрос, а может ли ФГУП «Почта России», признанная Федеральной антимонопольной службой в качестве субъекта, занимающего доминирующее положение на рынке подписки на периодические печатные издания, использовать инструменты директ-маркетинга в подписке? На мой взгляд, вполне может для решения первой задачи – удержания за издателем его действующих подписчиков при условии проявления Почтой деловой беспристрастности. Кое-что делается почтовыми работниками уже сейчас, однако это во многих случаях, ручная, малоэффективная работа, да и провести ее по огромному количеству наименований в кратчайшие сроки практически невозможно. Что же касается CRM-системы промышленного масштаба для этих целей, то она пока Почтой сообществу представлена не была. Задача эта непростая. Для данных целей вряд ли подойдут стандартные пакеты по CRM-системами. Тем более что наивысший и наиболее значимый уровень этих систем - уровень «взаимодействия» в самых продвинутых стандартных пакетах выстроен пока слабо. Надо только не забывать, что любая автоматизация серьезно повышает риски злоупотребления результатами этой автоматизации. В этом отношении действует «золотое» правило бизнеса – выбирать себе партнера по силам.
Положительный ответ на второй вопрос – может ли ФГУП «Почта России» формировать новый спрос на отдельные издания средствами директ-маркетинга, вызывает серьезные сомнения в первую очередь с точки зрения антимонопольного законодательства. Думаю, что таких функций ФГУП «Почта России» выполнять не может. Как и другие субъекты подписного рынка (подписные агентства), если они будут признаны занимающими доминирующее положение на рынке подписки.
Поэтому удержанием действующих подписчиков (поневоле) и формированием нового спроса («по принадлежности») придется заняться самим издателям. Что же касается инструментов для этого, то есть 2 пути:
1) создавать собственную директ-маркетинговую структуру;
2) воспользоваться услугами аутсорсинга.
В НСМИ № 9/2006 я уже отмечал, что в принципе каждый издатель может создать собственную директ-маркетинговую структуру, но только в принципе. На практике же возникает такое количество вопросов, которое зачастую делают это либо невозможным, либо ненужным.
В пользу создания собственных директ-маркетинговых структур могут говорить, с моей точки зрения, 3 основных фактора:
1) сохранность собственной БД подписчиков от посягательств конкурентов;
2) более высокий уровень сервиса подписчикам и эффективная работа по их удержанию и поиску новых подписчиков;
3) поступление подписных средств от подписчика, минуя посредников.
С моей точки зрения ценность этих факторов, будучи весьма привлекательной как задача, в реальной жизни весьма сомнительна.
Практика, например, показывает, что основная угроза информационным массивам в современном мире исходит от собственных нелояльных сотрудников, а надежные технические и информационные средства защиты весьма дороги и доступны либо крупным ИД, либо специализированным фирмам. Куда надежнее защититься правовыми способами на основе упомянутого выше ФЗ «О персональных данных» в договоре со специализированной фирмой.
Когда беседуешь с издателями о некоем прототипе директ-маркетинга в их бизнесе – редакционной подписке, в подавляющем большинстве случаев сталкиваешься с точкой зрения, что у них все в порядке. При этом выясняется, что нередко говорим мы о разных вещах. Так, на вопрос о количестве постоянных подписчиков, один из издателей ответил, что оно составляет 100%. А на вопрос, как это возможно, ответил, что в прошлом полугодии их было 1000, и в этом полугодии их опять 1000.
Мы решили у себя провести эксперимент и подписались по редакционной подписке на 2 известных деловых издания. Когда срок подписки истек – не продлили ее и стали ждать – что будет? А ничего не произошло. Через полгода во время переговоров с этими изданиями мы рассказали о данном эксперименте. Ответ был одинаков: «Этого не может быть». Но спустя еще полгода опять ничего не произошло. Видимо в данных изданиях количество постоянных/лояльных подписчиков учитывают, как было показано выше.
Приведу другой пример из сферы В2С. Мой сын в течение полутора лет выписывал один познавательный журнал и активно участвовал в его сопутствующих акциях. С доставкой было не очень хорошо, но три полугодия он оставался лояльным подписчиком, а с января этого года перешел к конкуренту. Удивило меня не это, а то, что первый журнал не предпринимал никаких усилий по собственной инициативе, чтобы удержать подписчика.
В приведенных выше примерах налицо проблемы с «человеческим фактором». Ничего не поделаешь – по натуре мы известные разгильдяи. Значит, этот недостаток надо заменять средствами, где воздействие человеческого фактора сведено к минимуму, т.е. достаточно совершенным информационным системам промышленного масштаба, которые логичны и эффективны в специализированных фирмах.
Теперь о деньгах и посредниках. От издательских домов, активно работающих с редакционной подпиской, мне не раз доводилось слышать, что она, несмотря на все прилагаемые усилия и даже льготные цены, редко превышает, если превышает вообще, 30 – 40% всего объема подписки. Известно и заявление П.Н. Гусева о том, что его ИД 50% подписки собирает самостоятельно. Другие источники подтверждают эту цифру, правда, только по Москве. Остальное приходится в большинстве своем на почтовую подписку, т.е. минимум на двух посредников – Почту и подписное агентство. Так, видимо, будет и в дальнейшем, и причиной этому не только субъективные, но и ряд объективных факторов. Среди этих факторов не в последнюю очередь следующие: традиция, географический фактор, недоверие к коммерческим предложениям из Москвы, сложившееся в последние 10-15 лет и многое другое. Наконец, выигрыш издателя за счет временной стоимости денег при стандартной редакционной подписке по сравнению с почтовой, как я показал в своей статье в НСМИ № 9/2006, составляет всего 3,4%. Пожалуй, заслуживает внимания один только риск утраты денег при прохождении через посредника.
Чтобы получить представление о том, что минимально придется сделать, выбрав первый путь, ниже я привожу функциональную схему обслуживания подписчика на основе ИС Агентства «Книга-Сервис», подсистема CRM 4.0. Базой для этой подсистемы по объективным причинам выбран direct-mail, она дополнена отдельными элементами других инструментов direct marketing и открыта для дальнейшего развития в направлении мобильного и игрового маркетинга, первые шаги, в направлении которых мы уже сделали.
Хотел бы здесь, кстати, прокомментировать альтернативу «дорогой, но эффективной телемаркетинг – дешевый, но менее эффективный direct mail», обсуждавшуюся на прошлой конференции представителями «Бурда Директ» и «Грунер энд Яр». Из приведенного мною ниже графика отклика на кампанию direct mail по продлению подписки в осеннюю подписную кампанию (три рассылки в 1-ю, 6-ю, и 12-ю недели) следует, что возможно, эффективнее сначала работать с подписчиками более дешевым инструментом direct mail и только потом пользоваться более тонким и дорогим инструментом телемаркетинга. Вот и получается, что заниматься созданием собственной директ-маркетинговой структуры, если есть деньги и желание тратить время на непрофильное направление, конечно, можно, но эффективность такого управленческого решения может быть оправдана лишь чувством беспросветности и безысходности, которое испытывали первопроходцы в этой области, анализируя архаичный рынок подписки.
Попытаемся понять, в каких случаях целесообразно обратиться к услугам аутсорсинговой компании?
1. Стратегические цели компании (объемы продаж товаров и рекламы, их устойчивость и снижение издержек) диктуют необходимость повышения доли подписки в общем тираже.
2. Существует понимание того, что традиционными способами задачу, указанную в п. 1 не решить, и готовность к инвестициям в директ-маркетинговые решения.
3. Отсутствует собственная эффективная директ-маркетинговая структура либо желание ее создавать, и/или темпы роста подписки находятся на среднероссийском уровне и оцениваются как неудовлетворительные.
4. Темпы роста собственной редакционной подписки ниже, чем 10-15% в год при реальных, а не демпинговых ценах.
Если говорить о первой маркетинговой задаче – удержание действующих подписчиков, то это, в рамках рассматриваемой нами темы, возможно только после получения издательствами адресов своих подписчиков.
Путей для этого теоретически четыре:
1. получение адресов своих карточных подписчиков у ФГУП «Почта России»;
2. адресная почтовая подписка с определенными условиями;
3. редакционная подписка с определенными условиями;
4. получение адресов своих карточных подписчиков путем бонусного/игрового маркетинга.
Возможно, я огорчу некоторых, но первый путь и ранее не очень реальный с вступлением в силу в январе 2007 г. ФЗ «О персональных данных» по большой части изданий и подписчиков практически закрыт. Последнее обстоятельство, кстати, является одним из важнейших факторов в пользу развития именно редакционной подписки, т.к. только в этом случае издатель становится первым оператором обработки персональных данных с максимально широкой свободой действий.
Во всех остальных случаях он будет минимально третьим в очереди после 2-х посредников в лице Почты и подписного агентства. Возможностей четвертого пути я коснулся выше. Технологически и информационно он нами решен. Как и решена в целом 1-я задача для всех наших партнеров по адресной подписке.
Что касается второй маркетинговой задачи приобретения новых подписчиков, то она распадается на 2 подзадачи:
1.превращение в подписчиков лояльных розничных покупателей;
2.поиск новых подписчиков вне круга читателей того или иного издания.
Поскольку вторая подзадача очень сильно выходит за рамки директ-маркетинговой темы данного семинара, я лишь, в общем, коснусь ее и обращусь к первой подзадаче. Здесь мы подходим к очень важному вопросу о том, почему читатель того или иного издания второй группы должен выписывать, а не покупать его в розницу. Если посмотреть на географическое распределение подписки по России, то выяснится, что почти 2/3 всех подписчиков сосредоточены в региональных центрах, где продажа периодики достаточно развита или бурно развивается. И только 1/3 подписчиков находится в провинции, как таковой, где доступ к розничным продажам можно считать недостаточно развитым. Причем это в равной мере относится как к подписчикам из числа юридических лиц, так и к подписчикам из числа физических лиц. Следовательно, большая часть подписчиков – физлица изданий второй группы находится под сильным конкурентным влиянием розничных продаж.
Это важное обстоятельство привело нас в 2003 г. к выводу, что подписчик должен получить, по сравнению с розничным покупателем, некую дополнительную ценность, помимо сервиса «забывчивым подписчикам», который предоставляет на рынке Агентство «Книга-Сервис». Поэтому мы в 2004 г. запустили «бонусную программу», которая предусматривала бонус в виде CD-ROM различной тематики каждому подписчику, откликнувшемуся по прямому отклику нашей с/р, или подписавшемуся по нашим адресным каталогам. Полученные результаты нас немало удивили. Во-первых, бонусами активнее пользовались физические лица (63%), против 16% у подписчиков – юрлиц. Во вторых, 43% всех заказанных бонусов пришлось на CD-ROM познавательной тематики, еще 30% - на образовательную тематику и только 27% на CD-ROM развлекательной тематики и РС-игры.
Как следствие работы бонусной программы, отклик по стимулирующей рассылке по физическим лицам увеличился минимально на 10-15% против стандартного продления подписки с помощью с/р. Отклик по юрлицам остался на прежнем уровне. На 30% увеличилась подписка по карточной системе среди альтернативщиков. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что минимально две трети подписчиков – физлиц благоприятно относятся к возможности получить вместе с подпиской некую дополнительную ценность. Только 1/3 из их числа склонна к стандартным маркетинговым решениям по принципу «вырежи – пришли – выиграй автомобиль». Две трети стремятся к тому, чтобы эта ценность лежала в русле их интеллектуального запроса. Отсюда, кстати, следует важный вывод о том, что универсальное маркетинговое решения, возможное, например, в акциях по продвижению кофе или сигарет, будет, в случае с периодическими изданиями, обращаться к потенциально меньшей аудитории.
Целесообразнее, чтобы акции по продвижению подписки планировались и готовились со стороны издателей совместными усилиями редакций, маркетологов и отделов распространения с учетом того, что читатель, по существу, ищет в бонусе преимущественно «brand-extension». Так, кстати, вполне успешно поступают «Гео» и «Вокруг света».
Кстати говоря, до настоящего времени очень мало исследован на практике вопрос, а каким должен быть бонус (бонус, а не приз!) для подписчиков периодических изданий? Должен ли он носить материальный характер или может носить нематериальный характер, и какова должна быть его цена или нематериальная выгода, высокой или не очень? Г-н Попов, на наш взгляд, справедливо указывает, что уровень продаж часто падает до прежних показателей после окончания многих рекламных акций, т.к. потребитель в них совершает покупки под сильным внешним давлением (крупный приз), и эффективнее делать поощрение достаточным, но небольшим и, добавим от себя, регулярным. В краткосрочной перспективе, пишет г-н Попов, это даст не слишком большой результат, но повысит лояльность заказчика. ИД «Групер энд Яр» в упомянутом выше исследовании, приводит данные, что «подписку только из-за подарка» оформляют 3% подписчиков. А вот «Ридерз Дайджест», считает, что по этой причине подписку оформляет подавляющее большинство всех подписчиков.
Вся разница, видимо, в источнике финансирования призов и подарков да, зачастую, и всего проекта в целом. В первом случае речь, наверное, идет все же о директ-маркетинге за счет бизнеса от продаж, во втором случае – о стимулирующей лотерее за счет рекламных доходов. Нельзя при этом не упомянуть, что AIR в тыс. чел. у журнала «Geo» на 29% (а по Москве на 75%) выше, чем у «Reader’s digest». Поиск новых подписчиков вне круга своих читателей может быть реализован только как составная часть общей маркетинговой и рекламной кампании по увеличению аудитории изданий. Как самостоятельный проект он обречен на неудачу.
Итак, какие же выводы можно сделать в заключение?
1. С помощью инструментов директ-маркетинга вполне возможно добиваться темпов роста подписки на уровне 10-15% в год только за счет удержания действующих подписчиков.
2. Директ-маркетинг нередко позволяет добиваться формирования нового спроса на подписку темпами в разы превышающими темпы сегодняшней почтовой подписки. Последняя может и должна быть видоизменена таким образом, чтобы издатель имел возможность играть в ней определяющую роль за счет прямого контакта с подписчиком. На рынке разработаны (как отдельными издателями, так и подписными агентствами) и опробованы инструменты для применения директ-маркетинга в почтовой подписке.
3. Почтовая подписка будет в течение длительного времени оставаться доминирующей в РФ в силу географического фактора, традиций и особенностей мировосприятия российских подписчиков, отсутствия надлежащего сервиса по документальному оформлению подписки и других факторов. Поэтому оказывается необходимым упомянутое в п.2 сочетание традиционной для РФ почтовой подписки и директ-маркетинга.
4. Издатели, со своей сторона, должны осознать, что задача продвижения подписки – интегрированная издательская задача. Подписка значительно эффективнее розничных продаж. Редакционная подписка со стимулирующей рассылкой и бонусной программой значительно эффективнее почтовой.
5. Западный опыт директ-маркетинговых кампаний будет очень полезен, однако применять его необходимо, с учетом реалий российского рынка, в частности проблем с БД в сегменте В2С, законодательством и пр.
Основным препятствием на пути директ-маркетинга в издательском бизнесе являются стереотипы мышления, отсутствием доступа издателей к адресам подписчиков, несовершенное законодательство, необоснованно высокие надежды на директ-маркетинг как на «панацею» и разочарование на рынке в силу значительного количества неудачных проектов, низкий уровень солидарности среди субъектов подписного рынка.
Что же касается того, когда необходимые позитивные изменения произойдут, то можно предположить, что масштабное обращение издателей к институту подписки произойдет в тот момент, когда рекламодатели заинтересуются реальной структурой тиражей печатных СМИ.
Доклад Вялкова А.Н. на конференции «Директ-маркетинг в издательском бизнесе» 19-20 апреля 2007г. Москва
